Особенности разработки стратегии предприятия в рыночной экономике

Виды стратегий и особенности их реализации.

Необходимость адаптации российских компаний к сложным условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к выработке стратегий компаний, так как без выявления перспектив и предвидения будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в сложных рыночных условиях. Выработка стратегии – это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии компаний; во-вторых, активное использование компанией современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития компании.

Современные стратегии основываются на активном учете современных условий, в рамках которых работает определенная компания, на осознании задач, стоящих перед ней, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые в свою очередь обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность компании и хорошие экономические результаты.

Стратегическая концепция развития компании должна формироваться с учетом основных тенденций реализуемой государственной экономической политики. В практическом плане это обусловливает необходимость постоянной корректировки стратегической парадигмы развития компании в рамках схемы: ситуация в экономике – государственная экономическая политика – стратегия компании – эффективность реализации.

Нельзя разделить планы компании и государства, основополагающие принципы их политики. Все попытки их отделения друг от друга можно рассматривать как негативные. Компания, естественно, имеет свои корпоративные интересы, и это логично, но они не должны противостоять экономическим интересам государства. Упрочение положения компании на внутреннем и внешнем рынках соответствует интересам как компании, так и государства.

Понятие стратегии взято из армейского лексикона, где оно означает план действий в конкретной ситуации, зависящей от поступков противодействия. Это понятие вошло и в лексикон делового управления: появились термины – «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление»[57].

В других трактовках[58] стратегия рассматривается как план, маневр, позиция, взгляд в будущее. Представляется, что все это можно рассматривать в качестве элементов стратегии. А наиболее обобщающей формулировкой может быть следующая: стратегия компании представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компаний. Ее цель – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компаниям высокую рентабельность.


Стратегия компании – это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей (рисунок 6.1.).



Рисунок 6.1. – Общая схема технологии выработки стратегии компании

Понятие «стратегия компании» тесно коррелируется с понятием «потенциал компании», которое можно определить как совокупность находящихся в распоряжении компании стратегических ресурсов, определяющих возможности, ограничения и перспективы деятельности компании. Важной составляющей потенциала компании является наличие ее конкурентных преимуществ: инноваций, интеллектуального ресурса, рыночного ресурса продукта, нематериальных активов (патентов, лицензий).

По большому счету потенциал компании определяет ее возможности и перспективы работы в определяемом сегменте рынка. При исследовании потенциала необходимо иметь в виду первоочередность анализа потенциала по отношению к анализу рынка ее деятельности.

Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда нормализуемых целей и ориентиров, возникает возможность формирования стратегии на основе противоречивых ориентиров

Отличительные черты стратегии крупных и средних предприятий можно сформировать следующим образом[59]:

- стратегия не завершается ее немедленной реализацией;

- стратегия используется для разработки конкретных стратегических проектов методом потока;

- стратегия не нужна, когда желаемое достигнуто;



- нельзя предвидеть всех альтернатив;

- успешное пользование стратегий требует обратной связи;

- для отбора проектов применяются стратегии и ориентиры, которые взаимодополняемы.

Успех стратегии – во внутрифирменных возможностях: функциональных (НИОКР, маркетинг, производство) и общеуправленческих (система управления, кадры).

Стратегия компании – сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда принципов, в частности:

- стратегии рыночного поведения компании (активного развития, адаптационной стабилизации);

- стратегии, учитывающие различия в тенденциях организационного развития и ресурсного обеспечения (интеграционные стратегии, стратегии, ориентированные на дифференциацию);

- функциональные стратегии компании как составные элементы общей стратегии (маркетинговая, финансовая, продуктовая стратегия, стратегия изменений (развития), кадровая стратегия).

Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться.

Анализ стратегий, реализуемых рядом зарубежных и отечественных предприятий, позволяет классифицировать эти стратегии с точки зрения их поведения на рынке: это стратегии активного развития и экспансии и стратегии адаптационной стабилизации (или выживания)[60].

Стратегия развития и экспансии ориентирована на достижение следующих основных целей: увеличение оборота, увеличение доли рынка, расширение компании, достижение положительной динамики. Реализация этой стратегии связана с поглощением конкурирующих компаний, с экспансией, привлечением новой клиентуры и с разработкой новых продуктов. Особое внимание при этом уделяется укреплению капитальной базы, для чего отдельно разрабатывается стратегия формирования капитала.

Стратегии развития присущи определенные риски, на предотвращение негативного влияния которых в первую очередь следует обратить внимание при реализации стратегии. К факторам негативного влияния относятся:

- неадекватность внешним условиям развития рынков;



- потеря контроля над рисками;

- снижение показателей эффективности деятельности (доходность на рубль активов и капитала, производительность труда);

- возможность потерь из-за ухудшения качества активов в результате быстрого роста;

- избыточное инвестирование, его низкая эффективность;

- неадекватность структуры компании потенциальным масштабам;

- снижение управляемости.

Данные недостатки преодолимы в процессе активной и правильно ориентированной политики компании.

В теории существует множество подходов к стратегиям развития, но применительно к организационному развитию крупных компаний целесообразно выделить два основных (таблица 6.1.).

Таблица 6.1. – Аналитическая оценка основных подходов к организационному развитию крупных компаний

Интеграционная стратегия	Стратегии, ориентированные на дифференциацию
Жесткое внутреннее регулирование, регламентирование Структурирование ответственности Использование элементов планирования Тенденции к укрупнению организации	Усиление функций, связанных с развитием Усиление аналитических начал в управлении Структурированный маркетинг Организационная аморфность
Ресурсное обеспечение	Ресурсное обеспечение
Крупные инвестиции Организационно-технологическая интеграция Концентрация усилий на решении отдельных задач Внутрисистемная интеграция ресурсов	Активная кооперация Стратегический маркетинг Инжиниринг продукции Новые виды ресурсов в рамках отдельных бизнес-процессов

Стратегия стабилизации соответствует положению большинства отечественных компаний, их адаптационной идеологии. Она сосредоточивает усилия на ограничении рисков, связанных с развитием, на улучшении работы с имеющимися партнерами. Зачастую эта стратегия связана с антикризисными мерами, когда возникают проблемы не только адаптации, но и выживания компании. Как правило, в этих условиях осуществляется концентрация потенциала компании, консолидация активов, прекращение финансирования развития.

Риски, связанные с данной стратегией, сводятся, как правило, к возможности захвата конкурентами, к потере позиций на рынке, уменьшению капитала, отсутствию инвестиций в технологии, демотивации сотрудников, срывам в отношениях с партнерами.



Практически всем видам стратегий присущи такие риски, как:

- риск принятия неправильных решений в результате усложнения целей и их неконкретности;

- риск несоответствия организационной структуры ее стратегическим целям;

- риск ухода от стратегической цели при реализации оперативных планов.

Ключевой характеристикой такой сложной экономическо-производственной системы как промышленное предприятие является устойчивость, причем имеются в виду не просто пассивные формы устойчивости – прочность, сбалансированность, гомеостазис, а и ее активные формы – надежность, выживаемость, адаптивность, способность к самосохранению и саморазвитию.

Средняя устойчивость крупных систем имеет определенную тенденцию к понижению; только консервативные простейшие экономические системы обладают устойчивостью элементов внутри системы, которая связана с прочностью и сбалансированностью. Для крупных предприятий, как более сложных систем, характерна динамичная структурная устойчивость, сохраняемая непрерывной модификацией составляющих ее элементов. Это особенно важно, если учитывать различие между содержанием понятий «рост» и «устойчивое развитие», принимая во внимание, что последнее в отличие от первого предполагает не только количественные изменения экономических параметров, но и качественное сохранение позитивных сдвигов в хозяйстве компании.

Возникает потребность в разработке стратегии компании, специально ориентированной на работу в условиях сложной, динамичной и нечеткой среды. В этих условиях она должна искать компромисс между многими, на первый взгляд, заведомо противоречивыми критериями. С этим связана проблема разработки методологии формирования согласованной стратегии современной компании в условиях динамично развивающейся экономики.

Любая стратегия формируется для реализации определенной цели. Практически стратегия есть путь, основание для достижения цели. Проблема стратегии лежит в плоскости принятия решения, так как каждое решение является основой для реализации намеченной цели.


В этом качестве выбор того или иного решения совпадает с выбором стратегии. Какое решение будет принято в данной конкретной ситуации, в значительной степени зависит от подхода, выступающего в качестве методологического средства.

Реализация любой стратегии предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии, разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции компании. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства компании, качестве выбираемых и реализуемых путей развития, уровне мобилизации потенциала, способности привлекать капиталовложения и т.д.

Важнейшим аспектом активности компании является качество реализуемой стратегии. Последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, цели и предназначению фирмы, ценностным ориентирам руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности компании. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса[61].

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых сторон и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты.


Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы в целом, так и каждого ее элемента. Это обусловливает необходимость отработки четкой схемы взаимодействия отдельных видов работ, методов и технологий, используемых при формировании стратегии компании (таблица 6.2.).

Таблица 6.2. – Схема используемых видов работ, методов и технологий при формировании стратегий компании[62]

Вид действий

Методы и технологии

Анализ Оценка компании с позиций макроэкономических индикаторов Оценка угроз компании со стороны изменения внешней среды и поведения конкурентов Прогнозы Динамика параметров рынка Динамика параметров компании Обоснование и выбор целей Цели, их идентификация Выбор рыночных сегментов и локальных рынков Целевые приоритеты, целевые траектории Технико-экономическая оценка экономической эффективности Формирование стратегических параметров Типовая стратегия роста, конкурентная стратегия Стратегические операции Формирование стратегических вариантов Идентификация и оценка узловых проблем и рисков

Информационные обзоры, проекты, отчеты, справки, статистические оценки Исследования, методы сбора данных, анализа и статистической оценки Сценарий развития Нормативный метод Экстраполяция тенденций Операционные исследования, имитационные модели Методы экспертных оценок Модели принятия решений, методы оценки вариантов Операционные исследования Анализ риска Методы творческого мышления Методы экспертных оценок Портфель заказов Методы теории запасов, теории массового обслуживания Методы сетевого анализа Анализ риска Методы стоимостного анализа Методы экспертных оценок

Формирование стратегии предприятия в условиях переходной динамичной экономики, нечеткой, неполной, быстро устаревающей информации требует разработки новых методов, позволяющих работать в динамичной, неопределенной, нечеткой среде. В качестве основного подхода к использованию этих методов предлагается формирование стратегии компании на основе использования комплексов взаимосвязанных методов, причем структура комплекса этих методов должна меняться в зависимости от ситуации и специфики решаемых стратегических задач.


Так, эффективно использование сочетания методов программно-целевого управления с методами позицирования предприятий на основе анализа эффективности. Такое сочетание наиболее эффективно для относительно стабильной ситуации в экономике и на финансовых рынках.

Стратегическое планирование направлено на достижение успеха в долгосрочной перспективе, однако, поскольку в рыночном хозяйстве этот успех в значительной мере обусловлен конкурентоспособностью и сохранением позиций на рынке, опережающая ориентация компании приобретает огромное значение. Такую ориентацию можно осуществлять с помощью системы раннего предупреждения.

Стратегическое планирование невозможно без наличия соответствующей информации. И здесь повышается роль системы раннего предупреждения, которая призвана сообщать не только о возможных угрозах, но и потенциальных шансах рынка. Задачей раннего предупреждения является своевременная ориентация компании или системы планирования на изменения, происходящие в компании или во внешней среде.

По уровню развития система раннего предупреждения подразделяется на три сегмента:

1) краткосрочная информационная система (большей частью базируется на сравнительных расчетах затрат и эффекта);

2) система индикаторов (показателей) (с учетом кризисной ситуации система индикаторов должна включать пороговые значения индикаторов экономической безопасности);

3) система, функционирующая как «стратегический радар».

Исходя из степени неопределенности имеющейся информации из внутренних и внешних источников различают следующие стратегии действия (реакции):

- ненаправленное проведение наблюдения (поиска) для «нащупывания» необходимого стратегического хозяйственного поля, включая творческое обсуждение и оценку тенденций товарных рынков и состояние индикаторов экономической безопасности;

- наблюдение, направленное на определенную сферу (ориентированное на внутренние и внешние факторы);

- создание потенциала противодействия негативным факторам и старым и новым угрозам на основе повышения внутренней гибкости в сфере управления и в процессе производства;



- глобальное альтернативное планирование программ, разработка портфеля имеющихся и желаемых стратегических хозяйственных полей;

- альтернативное планирование продуктов (или проектов) внутри стратегического рыночного сегмента;

- непосредственные действия на рынке, базирующиеся на кратко- и среднесрочном планировании бюджета и осуществлении оперативных мероприятий.

Эти стратегии, направленные на повышение гибкости компаний в рамках стратегического планирования, следует дополнять портфельным анализом.

Уровень компании, ее значимость на рынке, устойчивость и эффективность во многом зависят от качества принятия стратегических решений. Реальная стратегия – это не просто документ с подобным названием, главное – это достижение соответствия стратегии и тактики, отражение стратегии в практических ориентирах, способность ее развиваться на рынках в определенной индикативной системе безопасности. Причем согласование стратегии и тактики особенно необходимо на уровне взаимосвязи «бизнес - компания».

Поиск инструментов согласования стратегии и тактики является основным содержанием работы при подготовке годового плана компаний.

Стратегия устойчивого развития предприятия.

Переход к рынку поставил перед компаниями нашей страны задачу перестройки работы в соответствии с происходящими переменами, при этом компании столкнулись с рядом проблем, к которым они оказались не готовы.

В настоящее время меняется система связей в сфере производства и сбыта продукции. Для многих компаний и фирм неприятным открытием явился тот факт, что их неконкурентоспособная продукция никому не нужна. Сегодня уже ни одна компания не сможет рассчитывать на некогда стабильное существование своих поставщиков и потребителей выпускаемой продукции. Появляются новые партнеры, изменяются цены на ресурсы, происходят глобальные перемены на рынке труда, вводятся в действие новые законодательные акты. Анализ свидетельствует, что лишь незначительное число компаний приспособилось к рынку, остальные обрастают задолженностями и не выполняют обязательств перед акционерами.


Фискальные меры, предпринимаемые государством для исполнения доходной части бюджетов всех уровней и решения социальных проблем, легли значительным грузом на функционирующие компании.

Все это вносит элемент нестабильности в деятельность компаний и заставляет искать новые пути развития, требует разработки теоретических и методических аспектов решения проблемы устойчивого развития, позволяющих выживать в рыночных условиях. Проблема обеспечения устойчивого развития компании представляется крайне важной, так как напрямую связана с социально-экономическим развитием регионов и страны в целом[63].

В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.

Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.

Устойчивость функционирования компании, как индикатор состояния нормального развития, является сложным социально-экономическим понятием, что обусловливает необходимость не ограничиваться в ее характеристике только экономической устойчивостью, а рассматривать ее как результирующий показатель экономической, рыночной и социальной устойчивости. Это позволяет обеспечить проведение наиболее полного анализа устойчивости компании, необходимого для принятия мер для ее устойчивого развития со стороны самой компании и общества, в котором она функционирует.

Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования.


Устойчивость компании – это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.

Устойчивое развитие компании – состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.

На устойчивость и устойчивое развитие компании оказывают влияние кроме внутренних многочисленные внешние факторы. В условиях рыночной экономики компания никоим образом не может игнорировать влияние внешней среды. Игнорирование этого фактора сегодня означает банкротство компании завтра. Всю совокупность действующих факторов целесообразно подразделять на объективные внешние факторы (имеющие прямое воздействие на функционирование и развитие компании), на субъективные внешние факторы (имеющие косвенное воздействие) и факторы внутренней среды компании, для чего могут использоваться систематизированные модели анализа факторов внешней и внутренней среды, действующих на компанию. При этом должна быть обоснована необходимость выявления действия таких факторов, как национальный менталитет, политическая и социальная ситуация и др.

Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупненно можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.



Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

Основные принципы, на которых базируется методика анализа устойчивого развития компании, заключаются в следующем:

- используемые показатели должны иметь прикладной характер и определять результат устойчивости функционирования компании по разным направлениям и в динамике характеризовать состояние ее устойчивого развития;

- полученные показатели должны быть сопоставимыми с факторами внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на полученные результаты;

- в полученных показателях должна быть заинтересована как сама компания, так и сторонние пользователи информации (инвесторы, партнеры, местные органы власти).

Следует отметить, что на показатели устойчивости действуют многие факторы. Но влияние отдельных факторов может непосредственно в большей мере сказываться на отдельных индикаторах устойчивости или их группы (рисунок 6.2.).

 Как видно на рисунке, отдельные факторы оказывают непосредственное влияние практически на все показатели устойчивости компании, а некоторые лишь на один – два. Приведенная схема систематизирует влияние факторов внутренней и внешней среды и помогает принять соответствующее решение при анализе полученных результатов устойчивости компании.

Сложность и важность сущностно-методологической оценки категории «финансовая стратегия» компании обусловливает необходимость ее углубленного анализа. При определении понятия «финансовая стратегия» целесообразно исходить из того, что стратегия в общем смысле слова – это конечная цель, четко выраженное намерение, которое ставит перед собой предприниматель. Она тесно связана с задачами, ее конкретизирующими, и критериями, ее ограничивающими. В общем плане задача состоит в том, чтобы не только достигнуть финансового равновесия, но и защитить компанию на рынке.





Рисунок 6.2. – Влияние факторов внешней и внутренней среды на индикаторы устойчивости компании

Обобщение специальной литературы и практики показывает, что высшей целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Каждое предприятие на практике понимает первостепенность финансовой стратегии и руководствуется этим в своей деятельности. В теории же ее зачастую относят не к базовым и общим, а к функциональным стратегиям. Нельзя согласиться с недооценкой финансовой стратегии, так как это затрудняет не только объективный анализ реальной стратегии, но и дезориентирует российские компании в методике ее разработки и реализации.

Мы разделяем точку зрения ученых и специалистов, рассматривающих финансовую стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей в рамках корпоративной миссии, в процессе аккумулирования, распределения и использования финансовых ресурсов компании.

Очевидно, что наличие финансовой цели при формулировке любой стратегии (маркетинга, менеджмента, инвестиций), по существу, превращает ее в финансовый выбор (выбор собственных и заемных источников финансовых ресурсов, разработка схем их привлечения на наиболее выгодных для предприятия условиях, их эффективное использование). Это позволяет подходить к финансовой стратегии как общей и базовой и классифицировать ее как финансово-экономическую, что обеспечивает достижение взаимосвязи целей и задач экономического субъекта через планирование всех сфер его деятельности и возможность учета их особенностей.

Системный анализ значительного числа методов реализации финансовых стратегий компаний позволяет сделать специфический вывод: стратегии компании стабильны, а методы их реализации постоянно трансформируются.

В настоящее время можно считать, что создание общих условий хозяйствования – правовых, управленческих, ценовых – позволяет реализовать финансовые стратегии компаний. В сложный комплекс анализируемых направлений и условий деятельности компаний при выработке стратегии входят:



- наличие и цена источников финансирования сырья, рабочей силы;

- инвестиционный комплекс в стране и регионах;

- политическая и экономическая стабильность в стране;

- внешнеэкономическая политика государства;

- удаленность от регионов сбыта;

- условия производства;

- инновационное обеспечение.

Практически именно эти условия и факторы определяют стратегию организационно-структурного развития предприятий и генеральные направления их деятельности. Необходимо учитывать, что в настоящих условиях финансовые стратегии компаний и методы их реализации обусловлены интенсификацией процесса глобализации мировой экономики. Это определяет тенденции глобализации всех направлений деятельности компаний, и, прежде всего, финансовых, в части использования современных финансовых инструментов и операций, трансформации институциональных форм компаний. Это обусловливает необходимость сохранения тенденции интеграции, усиления контроля за движением товарных и денежных потоков.

Большое значение в реализации стратегий компании отводится изменению их отраслевой специализации, акцент делается на высокотехнологичные и сервисные отрасли, производство дефицитных продуктов, обеспечивающих максимизацию прибыли.

В качестве примера рассмотрим особенности реализуемой схемы стратегического планирования в ОАО «Волжский Оргсинтез».

В компании реализуется современная схема стратегического планирования, адаптированная к особенностям компании и ее подразделений. Стратегическое планирование рассматривается как комплекс программ развития различных направлений деятельности ОАО в целом. Это является принципиальной особенностью разработанной и используемой системы планирования. Функционально ориентированная стратегическая программа дополняется системой бюджетирования, реализуемой для отдельных подразделений и направлений деятельности компании.

Инициатором идеи использования механизмов стратегического планирования выступает Дирекция ОАО во главе с генеральным директором, поддерживаемым Правлением, Советом директоров и акционерами компании.



В системе планирования компании можно выделить четыре основных блока:

- программу стратегического развития на 2000-2008 гг.;

- стратегический план компании;

- систему бюджетирования;

- комплекс бизнес-планов по проектам новых продуктов и направлений деятельности компании.

Схема разработки стратегического плана компании имеет следующий вид:

1. На основе анализа тенденции изменения рынка, а также на основе информации, получаемой от крупнейших потребителей продукции ОАО «Волжский Оргсинтез» и ее поставщиков, и анализа возможностей производства определяются темпы роста ОАО на пятилетний период. Главная роль в этом процессе принадлежит генеральному директору.

2. Показатели и направления развития обсуждаются и согласовываются в Дирекции компании.

3. Перспективные показатели передаются в отдел маркетинга, экономический отдел, производственно-технический отдел и НИЦ для анализа возможностей (потенциал мощностей компании).

4. Названные подразделения подготавливают проект стратегического плана с учетом внутренних и внешних факторов развития компании.

5. Проект плана распространяется по всем подразделениям предприятия для анализа, внесения предложений и замечаний.

6. После ознакомления подразделений с проектом и сбора предложений экономический отдел составляет окончательную версию стратегического плана компании.

7. Стратегический план обсуждается Правлением компании и утверждается Советом директоров.

Стратегический план компании является основным регламентирующе-регулирующим документом для осуществления других видов планово-проектных работ в компании.

Схема организации бюджетирования в ОАО включает следующие этапы и основные механизмы:

- перед началом планового периода (в конце года) руководство компании определяет генеральные цели и задачи, стоящие перед ней;

- с учетом определенных среднесрочных целей и задач каждое подразделение компании формирует бюджет на следующий год;

- каждое подразделение (начиная с сентября месяца) начинает разрабатывать собственную смету затрат для формирования расходной части бюджета компании;



- в процессе формирования сметы затрат подразделения учитываются потребности внутренних заинтересованных сторон (смежные подразделения, информация от которых поступает по разным каналам);

- проводится работа по определению отношений с внешними партнерами (возможности поставщиков сырья) на основе фактических показателей за прошлый отчетный год;

- утвержденные генеральным директором или директорами по принадлежности сметы затрат по подразделениям передаются в экономический отдел для анализа, согласования с планами других подразделений предприятия и составления окончательного годового бюджета подразделения;

- ежемесячно подразделения, опираясь на годовой бюджет и тенденции изменения рынка, составляют поддерживающие (краткосрочные) бюджеты.

Важнейшим сегментом планирования является проектная работа и разработка соответствующих бизнес-планов. При составлении бизнес-планов по новым продуктам и новым направлениям деятельности экономическим отделом совместно с НИЦ и отделом маркетинга дается не только прогноз сегмента рынка, но и полный анализ конкурентов и организаций, достигших наилучших показателей в планируемом новом направлении деятельности. Кроме того, отдел маркетинга проводит периодические целевые исследования конкурентов по сегментам занимаемого рынка и по номенклатуре производимой продукции.

Компания имеет значительный резерв в повышении эффективности внутрифирменного планирования, учитывая недостаточно высокое качество и уровень проработки планово-регламентирующих документов для отдельных подразделений компании. Так, достаточно формальный вид имел годовой план работы НИЦ компании на 2000 г. В частности, план ограничивался простым перечнем мер с указанием исполнителей и общим сроком реализации (достаточно неопределенным по большинству позиций).

К позитивным моментам научно-технического, опытно-конструкторского планирования можно отнести ориентацию работ на выпуск новых (для компании) видов продукции (ускорители серной вулканизации, стабилизаторы и антиоксиданты), решение ряда проблем технологического обеспечения производства (усовершенствование схемы получения БКК, обследование работы ректификационной компании ДМС, аналитического контроля на стадиях выпаривания и гидролиза и др.).


План включает работы по патентному поиску по технологическим исследованиям (по профилю компании), позволяет сделать вывод о современной направленности поисковых исследований.

Программа стратегического развития ОАО «Волжский Оргсинтез» разработана на 2000-2008 гг. Ориентация программы в основном производственная и содержит комплекс технико-организационных мероприятий перспективного порядка, связанных с обновлением продукции, созданием новых производств, реконструкцией традиционных производств, обновлением инфраструктуры компании.

К достоинствам Программы можно отнести ее конкретность по срокам, затратам и исполнителям, что превращает ее гипотетический инструмент в инструмент реальной производственной политики руководства компании. Недостатки Программы – отсутствие общих финансово-экономических перспективных параметров развития компании.

Анализ Программы показывает, что в нее включен ряд позиций, пока недостаточно проработанных в ресурсном и технологическом плане. Отдельные положения только определены (как идея) – без указанных сроков, затрат, исполнителей и других технико-экономических параметров, что значительно снижает качественный уровень и реальную ориентацию данного важного документа.

Понятие конкурентоспособности: сущность, формы и методы оценки

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке – его конкурентоспособность КСП. Чтобы дать общее представление о роли КСП товара необходимо дать определение КСП. Понятие КСП, как и маркетинга, многозначно, поэтому универсального ее определения не существует. Например:

Под конкурентоспособностью понимается «… текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка - объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения»[43].

Конкурентоспособность – это понятие, включающее в себя «… уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами/предприятиями/товарами на рынке»[44].

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику товара, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

Это некая от­носительная интегральная характеристика, отражающая отличия товара/фирмы от товара/фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая его/её привлека­тельность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правиль­ном определении содержания этой характеристики.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой не­которые интегральные характеристики такой оценки для разных конку­рирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает по­казатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Несмотря на тесную взаимосвязь между поняти­ями «конкурентоспособность» и «качество», «конкурентоспособность» и «технический уровень», они неравнозначны.


Понятие «конкурентоспособность» существенно шире понятий «качество» и « технический уровень» товара, хотя последние являются важнейшей составной час­тью КСП товара[45]. Кроме того, если качество продукта в каждый неболь­шой отрезок времени представляет собой определенную неизменяемую совокупность его свойств, то КСП товара может значительно меняться при его неизменных характеристиках в зависимости от изменения таких важнейших факторов, как условия реализации, спроса и предложения, поведение конкурентов.

КСП – это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не толь­ко по своим качественным, экономическим, техническим, эстетичес­ким, эргономическим характеристикам, но и по коммерчес­ким и иным условиям его реализации (сроки поставки, цена, каналы сбыта, сервис, реклама).

КСП товара, т.е. возможность коммерчески выгодного его сбыта на конкурентном рынке, можно определить, только сравнивая товар с конкурентами-аналогами. Иными словами, КСП – понятие относи­тельное, четко соотносящееся с конкретным (целевым) рынком и вре­менем продажи. Поскольку каждый покупатель имеет индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, КСП при­обретает еще и индивидуальный оттенок.

Этим, однако, не исчерпывается понятие КСП. Число ее парамет­ров зависит от вида и сложности продукта в техническом и эксплуата­ционном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других внешних факторов.

Особое место в обеспечении и поддержании КСП товара занимает сервис – при его отсутствии товар теряет потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается по­требителем. Напротив, хорошо отлаженный сервис, во-первых, помо­гает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабиль­ный рынок для своих товаров, во-вторых, повышает КСП товара, в-третьих, сам по себе является довольно прибыльным делом, в-чет­вертых, - это непременное условие высокого авторитета (имиджа) то­варопроизводителя.



Изучение КСП товара должно вестись непрерывно и систематически, с исполь­зованием методики, приведенные на рисунке 4.1.[46] и с обязательным учетом фаз жизненного цикла товара, что позволит сво­евременно выявить момент начала снижения показателя КСП и при­нять соответствующие решения (снять продукт с производства, модер­низировать его, перевести на другой сегмент рынка и т.п.). При этом исходят из того, что выпуск нового товара, в то время как прежний товар еще не исчерпал возможности поддержания своей КСП, обычно экономически нецелесообразен.

Рисунок 4.1. – Типовая схема оценки КСП

Вместе с тем любой товар после выхода на рынок начинает посте­пенно расходовать свой потенциал КСП. Этот процесс можно замед­лить и даже временно задержать, но остановить его невозможно. Поэтому новый товар проектируется по графику, обеспечивающему ему вы­ход на рынок к моменту значительной потери КСП прежним продук­том. Иначе говоря, конкурентоспособность новых товаров должна быть опережающей и достаточно долговременной.

Особое внимание следует уделять не столько улучшению технических па­раметров продукта, сколько снижению цены его потребления – как свидетельствует мировая практика, именно этот параметр зачастую ста­новится решающим для коммерческого успеха нового товара, хотя он продается по существенно более высокой цене.

Необходимо уточнить, что полная цена потребления складывается из цены, уплаченной потребителем при приобретении товара, и издержек потребления. При этом учитываются выплачиваемые покупателем таможенные пошлины, налоги и сборы, а также выплаты по полученным кредитам.

Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид:

КСП = К + Ц + О,                                           (4.1.)

где КСП – конкурентоспособность;

К – качество;

Ц – цена;

О – обслуживание.

Конкурентоспособность товара – понятие относительное, ее можно прогнозировать в процессе разработки образцов, однако реальная конкурентоспособность оценивается только на рынке при сопоставлении как с характеристиками, так и с условиями продажи и сервиса аналогичных товаров-конкурентов.



При оценке конкурентоспособности экспортируемых отечественных товаров необходимо учитывать наличие таких факторов, как недостаточность технической и экономической информации, так как изготовителями в основном используются проспекты и каталоги конкурентов; длительность сроков и частые сбои при исполнении заказов; отсутствие достаточно развитых и приближенных к иностранным потребителям сетей сбыта товара; отсутствие объективной оценки уровня издержек потребления у конкурентов и т.д. Влияние этих факторов должно быть по возможности сведено к минимуму.

На рынке товаров конкурентоспособность рассматривается с точки зрения потребителя. При этом совершенно очевидно, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления, определяемая как отношение суммарного полезного эффекта, т.е. суммарных потребительских свойств товара к полным затратам на приобретение и использование товара. Следовательно, условия конкурентоспособности товара со стороны потребителя принимают вид:

Эп= P / С ® max,                                           (4.2.)

где Эп – эффективность потребления;

P –  суммарные потребительские свойства товара;

С – полные затраты на приобретение и использование товара.

В этих условиях изготовитель никогда не забывает о своих собственных интересах. Рентабельность его собственной деятельности – основное условие коммерческого успеха. Для обеспечения преимуществ поставляемого товара по уровню цены, качеству, условиям поставки и сервису производитель вынужден, как правило, расходовать дополнительные средства, выделяемые им из прибыли. Поэтому для производителя условия конкурентоспособности его товара в практическом плане оцениваются как отношение общей выручки от реализации к совокупным издержкам на изготовление, доставку товара и его сервисное обслуживание.

Подход к оценке товара с позиции производителя традиционен и выражает, прежде всего, стратегию продаж, достижения их безусловной рентабельности. При этом продавцы непременно должны использовать оценку конкурентоспособности их товаров с позиции покупателей, как один из важнейших ориентиров в своей работе в условиях рыночной конкуренции.



Поскольку КСП – это ключ к рыночному успеху товара и его про­изводителя, а решение проблемы КСП – самая сложная задача в деятель­ности любой фирмы-товаропроизводителя, требующая согласованной целенаправленной работы всех подразделений при лидирующей роли службы маркетинга, особым направлением деятельности фирмы явля­ется разработка стратегических подходов к решению этой проблемы.

Особое внимание при разработке стратегий КСП уделяется созда­нию конкурентных преимуществ (желательно подавляющих). Эта часть стратегии КСП представлена на рисунке 4.2.[47], на котором приведена основная направленность создания ключевых конкурентных преимуществ и возможная динамика любого стратегического преимущества фирмы во времени в условиях конкурентной среды.

 

Рисунок 4.2. – Базовые стратегии конкуренции и конкурентных преимуществ

Другое важное направление в стратегии КСП – достижение эконо­мического превосходства над конкурентами посредством снижения из­держек производства, сбыта, транспортирования продуктов, повыше­ния эффективности проводимых НИОКР, рекламы, маркетинговой деятельности в целом. Отмечена тесная взаимосвязь между нерентабель­ностью и долей фирмы на рынке: рентабельность повышает­ся по мере увеличения рыночной доли фирмы. Это означает, что кон­курентные преимущества, предрешая успех фирмы и соответственно увеличение ее доли на рынке, в свою очередь усиливаются вследствие повышения рентабельности деятельности фирмы.

Существенное внимание уделяется фактору транспортных издержек, которые в совокупных издержках могут составить (в зависимости от вида товара) 10 – 50% и более. По дешевизне перево­зок и перевозочной способности лидирует водный транспорт, а по ча­стоте отправлений, надежности соблюдения графиков и географичес­кой доступности – автомобильный транспорт[48].

Сейчас мы можем наблюдать эволюцию подходов методов оценки КСП товара в российском бизнесе. Тенденция развития и изменения методов стала появляться совсем не давно.


Ведь в первые годы рыночных отношений наблюдалась, в буквальном смысле, паника из-за наплыва высококачественного и порой дешёвого товара из-за рубежа. Большинство предприятий не смогли адаптироваться к быстро меняющейся окружающей среде и, как результат, конкурентоспособность их товара молненостно упала. Методы оценки конкурентоспособности не исходили из принципа, что «клиент всегда прав» и «всё для потребителя». В результате чего «в главу угла» ставили товар и его характеристики, не придавая значение потребительской ценности. Оценка производилась путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения[49].

Сравнения проводились по группам технических и экономических параметров. При оценке использовались дифференциальные, комплексные и смешанные методы оценки.

Сначала появились дифференциальные методы оценки. Дифференциальный метод оценки основан на использовании единичных параметров взятого продукта и сопоставляемого с ним образца (или потребности). В результате определяют, достигнут ли уровень в целом, по каким параметрам он отстает, какие из них максимально отличаются от базовых.

Если за базу оценки принимается образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводился по формуле:

   (i = 1, 2, 3,...,n),                          (4.3.)

,                                        (4.4.)

где qi`, qi – единичный показатель конкурентоспособности по i-му  техническому параметру;

Pi – величина i-го параметра для анализируемой продукции;

Piо – величина i-го параметра для изделия, принятого за образец.

Анализ результатов оценки: из формул (4.3.) и (4.4.) выбирают ту, в которой росту единичного показателя соответствуют повышение конкурентоспособности (например, для оценки производительности – формула (4.3.), а для удельного расхода топлива – формула (4.4.); если технические параметры продукции не имеют физической меры (например: комфортность, внешний вид, соответствие моде), для придания этим параметрам количественных характеристик необходимо использовать экспертные методы оценки в баллах.



При оценке КСП по нормативным параметрам единичный показатель может принимать только два значения: 1 и 0. Если анализируемый товар соответствует обязательным нормам и стандартам, этот показатель равен 1; в противном случае показатель приравнивается к нулю.

Однако дифференциальный метод дает возможность лишь констатировать факт КСП продукта или наличия у него недостатков по сравнению с товарами-аналогами и фактически не позволяет решать более сложные задачи.

Вслед за дифференциальным методом, появился комплексный метод оценки КСП продукта. Он основан на применении комплексных (групповых, обобщенных и интегральных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемого продукта и образца.                                              

Расчет группового показателя по нормативным параметрам производится по формуле:

,                                            (4.5.)

где Iнп – групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;

qнi – единичный показатель конкурентоспособности по i-му нормативному параметру, рассчитывается по формуле (4.3.);

n - число нормативных параметров, подлежащих оценке.

Если хотя бы один из единичных показателей равен 0 (то есть продукция по какому-либо параметру не соответствует обязательной норме), то групповой показатель также равен 0, что говорит о неконкурентоспособности данного товара на рассматриваемом рынке.

Расчет группового показателя по техническим параметрам (кроме нормативных) производился по формуле:

,                                              (4.6.)

где Iтп – групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

qi – единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру, рассчитывается по формулам (4.3.), (4.4.);

ai – весомость i-го параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность;

n – число параметров, участвующих в оценке.

Полученный групповой показатель Iтп характеризовал степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров, чем он выше, тем в целом полнее удовлетворяются запросы потребителей; основой для определения весомости каждого технического параметра в общем наборе являются экспертные оценки, основанные на результатах рыночных исследований, спросов потребителей, семинаров, выставок образцов; в случае трудностей, возникающих при проведении рыночных исследований, а также в целях упрощения расчетов и проведения ориентировочных оценок из технических параметров могла быть выбрана наиболее весомая группа или применен комплексный параметр – полезный эффект, который в дальнейшем участвует в сравнении (для повышения точности оценки необходимо учесть влияние на его величину эргономических, эстетических и экологических параметров).



Существовала целая система расчётов таких показателей, которые могли давать довольно-таки точную картину ситуации. После кризиса 1998 года появилась возможность проявить себя и занять рыночные ниши, которые до этого занимали иностранные фирмы и компании. Стала рассматриваться потребность покупателя, в этом случае расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

   (i = 1, 2, 3,...,n),                                 (4.7.)

где qi – единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Pi – величина i-го параметра для анализируемой продукции;

Piо – величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

Групповой показатель по техническим параметрам характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности n всему набору технических параметров.

Подсчет группового показателя по экономическим параметрам производится путем определения полных затрат потребителя, связанных с приобретением и потреблением товара.                          

Подсчет интегрального показателя КСП производится по формуле, включающей групповой показатель по нормативным параметрам, групповой показатель по техническим параметрам (исключая нормативный) и групповой показатель по экономическим параметрам.

Популярен и смешанный метод оценки КСП. Он основан на совместном применении единичных и комплексных (интегральных) показателей. При использо­вании смешанного метода часть единичных параметров объединяют в группы и для каждой группы определяют соответствующий комплекс­ный (групповой) показатель. На основе получаемой совокупности еди­ничных параметров и групп параметров оценивается КСП продукции дифференциальным методом.

Перечисленные выше методики до сих пор используются на предприятиях России, но всё большое и большое распространение получает параметрический анализ и рейтинговая оценка конкурепнтоспособности товара. Особенность данных методик в том, что они основываются на разных типах информационного обеспечения.



Параметрический анализ используется в том случае, когда заказчиком выступает отдельное предприятие и получение даже публичной сводной финансовой отчетности и данных Госкомстата затратно с точки зрения траты времени и ресурсов. В этом случае информационное обеспечение – это интервью с менеджерами предприятия-заказчика. Как правило, эти данные основываются на субъективных суждениях и неформальных источниках информации, поэтому анализ в большой степени носит качественный (не формализованный) характер.

Можно предложить следующую последовательность проведения анализа конкурентного положения предприятия, используя метод параметрического анализа[50]:

1. Выявление основных конкурентов предприятия.

2. Выявление основных сегментов рынка, на которых происходит конкуренция.

3. Выявление характера конкуренции на данном сегменте рынка (ценовая, конкуренция качества, конкуренция в сфере каналов сбыта пр.).

4. Определение общих тенденций конкурентного положения предприятия на этих сегментах рынка (динамика доли в рыночном объеме продаж).

5. Проведение параметрического анализа предприятия и конкурентов по следующим блокам:

- уровень цен;

- обеспеченность материально-техническими ресурсами;

- обеспеченность кадрами;

- ценовая политика;

- политика в области снабжения сырьем и материалами;

- политика в области сбыта (продажи в кредит, предоставление сопутствующих услуг, развитие сбытовой сети, рекламная кампания и пр.);

- административные ограничения;

- прочее.

На основе проведенного анализа менеджер предприятия может сделать определенные выводы о факторах, лежащих в основе тенденций рыночной доли предприятия, и внести соответствующие коррективы в управленческую политику (например, если параметрический анализ выявил отставание в области обеспеченности материально-техническими ресурсами, то целесообразно, возможно, производить инвестиции в модернизацию машин и оборудования; если предприятие теряет рынок вследствие завышенных цен - пересмотреть ценовую политику и пр.).

Таким образом, анализ изменения рыночной конъюнктуры и конкурентного положения предприятия:



а) Оценивает состояние рынка с точки зрения его емкости и эластичности и исследует сравнительную ценовую конъюнктуру по видам реализуемой продукции.

б) Оценивает состояние рынка с точки зрения его сегментации и монополизации. Сравнительный параметрический анализ предприятия и конкурентов вскрывает факторы, лежащие в основе динамики доли продаж предприятия в общем объеме сбыта на рынке.

Необходимо заметить, что параметрический анализ с меньшей точностью позволяет формулировать управленческие рекомендации на основе формализованной обработки данных. Это связано как с объективными причинами (неразвитость рынка в нашей стране и с силу этого громадная роль административных и личных факторов в положении предприятия на рынке), так и с субъективными причинами (отсутствие информации о важнейших параметрах регионального и отраслевого рынка, таких как отраслевой объем выпуска, эластичность потребительского спроса и т.п., а также отсутствие какой бы то ни было документальной информации о конкурентах). Все эти факторы затрудняют качественное проведение анализа конкурентного положения предприятия на рынке. Тем не менее, на основании бесед со специалистами предприятия представляется возможным нарисовать определенную картину конкурентного состояния предприятия на рынке.

Ниже предлагается один из возможных вариантов алгоритма параметрического анализа положения предприятия на рынке (сравнительный анализ предприятия и конкурентов):

Основные конкуренты предприятия: делается классификация конкурентов предприятия на местном, региональном, национальном и внешнем рынках.

Сегменты рынка, на которых происходит конкуренция: по каждому конкуренту должна приводиться номенклатура товаров (работ, услуг), по которым происходит конкуренция и предполагаемая емкость рынка по данным позициям.

Ценовая политика предприятия в свете конкуренции: сравниваются цены предприятия и конкурентов по аналогичным позициям, и производится анализ ценовых расхождений (если таковые есть). К ним может относиться, например, более низкая себестоимость производства (необходимо проанализировать по каким позициям себестоимости), сознательно завышенная рентабельность, более выгодное ЭГП и, как следствие, более низкие транспортные издержки и т.д.



Сравнение материально-технических условий предприятия и конкурентов: здесь производится сравнение предприятия и конкурентов в плане обеспеченности основными фондами (разная прогрессивность оборудования), трудовыми ресурсами (разная квалификация специалистов) и технологией.

Снабжение сырьем и материалами предприятия и конкурентов: анализируется положение предприятия и конкурентов в этой области с точки зрения каналов поставок – есть ли какие-либо фондовые поставки по твердым ценам, долгосрочные хозяйственные связи с поставщиками и пр. Два главных критерия – цены поставок и ритмичность (устойчивость) поставок.

Прочие факторы конкуренции: к прочим анализируемым факторам конкуренции относятся условия поставок и платежа (предоплата, аккредитив и др.; СИФ, ФОБ, ФОР и др.), наличие лицензий, квот и других административных ограничений, а также предоставление сопутствующих услуг заказчикам (например, по ремонту поставленного оборудования).

Таким образом, на основе проведенного анализа конкурентного положения предприятия определяются:

- Емкость рынка, на котором происходит конкуренция.

- Слабые и сильные места предприятия и конкурентов перед потребителем (по всем перечисленным параметрам).

В соответствие с этим определяются приоритеты конкурентной политики предприятия в соответствии с проведенным анализом. Например, приоритетным является рынок Х, где для борьбы с конкурентом У необходимо снижение цен поставок на 5 пунктов. Рынок Z не является приоритетным в силу достаточной емкости и невысокой рентабельности производства. Рынок N не является приоритетным в силу слабых позиций предприятия перед конкурентом М, поэтому необходимо сворачивать производство реализуемых на нем продуктов.

Параметрический анализ фокусируется строго на факторах рыночной эффективности (конкурентных преимуществах) предприятия без учета текущего уровня финансовой устойчивости. Поэтому данный анализ является в определенной степени односторонним и недостаточным, например, при оценке предприятия как потенциального объекта инвестиций.



Рейтинговая оценка используется в том случае, когда заказчиком выступает правительственная или международная организация. В этом случае информационное обеспечение, как правило, включает в себя: сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров предприятия-заказчика (или предприятий-объектов исследования организации-заказчика); сводную финансовую отчетность предприятий-объектов сравнения; фрагментарную управленческую информацию в виде формализованных учетных таблиц, которые достаточно просты для заполнения. Как правило, эти таблицы в форме запроса рассылаются на предприятия объекты сравнения.

При составлении рейтинга предприятий также используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы производятся уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.

Двумя основными условиями отбора показателей рейтинговой оценки являются:

1) Теоретическое – они должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

2) Практическое – их можно рассчитать на основе реально имеющейся информации о хозяйственной деятельности предприятия.

С теоретической точки зрения показатели можно разделить на объективные и субъективные.

Объективными являются показатели, характеризующие эффективность деятельности и финансовую стабильность предприятия (например, коэффициент текущей ликвидности или рентабельность продукции). Субъективные показатели не характеризуют эффективность деятельности предприятия, однако они могут влиять на эффективность работы с клиентом по внедрению системы финансового управления. К таким показателям относится, например, объем продаж, совокупные активы или число занятых, характеризующих, как правило, размер предприятия и уровень деловой активности. В силу экономии на масштабах производства, как правило, система финансового управления на больших предприятиях более эффективна, нежели на малых.


Другим примером является доля частного капитала в УК предприятия, так как существует предпосылка, что частные предприятия менее «зарегулированы» со стороны государства и, тем самым, более восприимчивы к внедрению системы финансового управления.

Важным моментом является определение «веса» того или иного показателя в итоговой оценке предприятия. При этом опять же используются два основных критерия:

- Теоретический: значение для оценки эффективности и финансового состояния предприятия. Так, при проведении рейтинговой оценки на предмет выбора предприятий в качестве объектов краткосрочного кредитного финансирования, «веса» показателей финансового состояния для расчета совокупного балла (рейтинга) выше, а «веса» показателей эффективности – ниже, нежели, соответственно, при оценке предприятий как объектов институционального или долгосрочного кредитного финансирования.

- Практический: достоверность показателя на основе имеющейся информации

Помимо абсолютного значения показателей на последнюю отчетную дату, существенным фактором является также динамика отдельных показателей при составлении рейтинговой оценки. Понятно, что перспективы финансового состояния двух предприятий с одинаковым уровнем ликвидности могут быть весьма различными, если для одного из них этот уровень – результат повышательной динамики, а для другого – понижательной. Поэтому фактор тренда отдельных факторов эффективности деятельности и финансовой стабильности должен учитываться в итоговой балльной оценке предприятия через введение поправочных коэффициентов.

Уже сейчас многие предприятия, начинают понимать насколько это важно и полезно использовать методы оценки конкурентоспособности. Это позволяет им дать чёткую картину ситуации внешней и внутренней среды фирмы, определяет сильные и слабые стороны товара и позволяет быстро и главное правильно адаптироваться к рынку.

Существуют случаи, при которых нельзя не использовать методы оценки КСП. Например:

- при осуществлении программ правительственной или международной организации, занимающейся проектом финансирования отрасли или региона (например, проекты ЕБРР или Мирового Банка).В этом случае необходимо выявить предприятия отрасли и/или региона, максимально эффективные с точки зрения отдачи на вложенные средства;

- при анализе конкурентного положения предприятия работниками планово-экономических служб или приглашенными консультантами;

- при проведении предприятием специального маркетингового исследования рынка для улучшения собственной сбытовой политики.

Понятие производственного потенциала в рыночной экономике: сущность, содержание, формы проявления

Жизнедеятельность соответствующей экономической системы во многом определяется наличием и использованием собственного потенциала.

Слово «потенциал» происходит от латинского «potentia» - прямой перевод которого – возможность, мощность. Само слово имеет двойное смысловое содержание: первое – это физическая характеристика – величина, характеризующая запас энергии тела, находящегося в данной точке поля; второе – в переносном смысле -  степень мощности (скрытых возможностей) в каком-либо отношении[52].

В экономике имеет место понятие «производственного потенциала», который можно охарактеризовать следующим образом:

Производственный потенциал (ПП) – это система экономических отношений, возникающая между хозяйствующими субъектами на макро- и микроуровнях по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства.

При этом, необходимо различать ПП национальной экономики как совокупность экономических отношений между хозяйствующими субъектами – самостоятельными бизнес единицами всех форм собственности, объединенных в рамках национальной экономики хозяйственными связями и общностью интереса к получению прибыли и сохранению своей экономической ниши на рынке собственной продукции.

Эти интересы весьма противоречивы, так как определяются внутренними потребностями самих субъектов хозяйствования и необходимостью выживания в условиях конкурентной среды.

Кроме того, необходимо отметить, что ПП как система экономических отношений, имеет еще и отраслевой и региональный срез. Противоречия между предприятиями внутри отрасли и между регионами возникают по поводу места на рынке своей продукции, возможности использования результатов НТП, ресурсов и т.д.

Производственный потенциал предприятия (ППП) – это отношения, которые возникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводу получения максимально возможного производственного результата, который может быть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов, при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организации производства, и вне зависимости от состояния внешней среды.


Противоречивый характер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, а ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития.

Подытоживая вышесказанное, определим место ППП в системе экономических отношений в целом (рис.5.1).

  -    Производственный потенциал национальной экономики

  

   -    Производственный потенциал региона

Рисунок 5.1. – Место производственного потенциала экономической микросистемы (предприятия) в макроэкономической системе

Уровень ПП отдельного хозяйствующего субъекта во многом зависит от состояния отрасли, в которой функционирует организация, и региона, в котором оно существует. В свою очередь, ПП региона в какой-то его части определяется ПП национальной экономики в целом. Отсюда следует, что предприятие, находящееся в состоянии динамического равновесия, обладающее «экономическим здоровьем», без особых трудностей переносит процессы адаптации. Однако, экономический кризис, сопровождающийся значительными темпами инфляции, высокими ставками налогов, кредитов и т.д., может привести к нарушению объемов продаж, сроков формирования «приходящих» и «уходящих» денежных потоков, что неизбежно повлечет за собой проблемы, связанные с формированием оборотного капитала, а затем (как следствие) снижение объемов производства, что, в свою очередь, приведет к неплатежам. Другими словами, ППП во многом определяется состоянием макроэкономической системы, экономической подсистемы, и как следствие –  самой микросистемы.

К производственным ресурсам, характеризующим ППП, следует отнести (рисунок 5.2.):

- основные фонды предприятия;

- оборотные средства предприятия (материальные ресурсы);

- трудовые ресурсы предприятия.

Другими словами, ППП – это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров[53].

Основные производственные фонды предприятия – это стои­мостное выражение средств труда.


Главным определяющим при­ знаком основных фондов выступает способ перенесения стоимос­ти на продукт – постепенно: в течение ряда производственных циклов; частями: по мере износа. После реализации про­дукции начисленный износ накапливается в особом амортизаци­онном фонде, который предназначается для новых капитальных вложений. Таким образом, единовременно авансированная сто­имость в уставный капитал (фонд) в части основного капитала совершает постоянный кругооборот, переходя из денежной фор­мы в натуральную, в товарную и снова в денежную.

 

-
Влияние внешних факторов

 

-         Внутренняя среда предприятия

Рисунок 5.2. – Структура производственных ресурсов, характеризующих ППП

Материальные ресурсы предприятия – это предметы труда,  подготовленные для запуска в производственный процесс. В их составе можно, в свою очередь, выделить следующие элементы: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тара и тарные материалы, запасные части для текущего ремонта и т.д.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Характеризуя трудовые ресурсы предприятия, от которых во многом зависит конкретный результат производственной деятельности, предлагаем рассмотреть понятие «интеллектуального капитала».

Сущность интеллектуального капитала как экономи­ческой категории профессор Эскиндаров М.А. определяет как систему «…отноше­ний различных экономических субъектов по поводу ра­ционального, устойчивого его воспроизводства на основе прогрессивного развития науки в целях производства конкретных товаров, услуг, дохода, повышения жизненно­го уровня, решения проблемы неравномерности мирового и регионального развития на основе персонифицирован­ных экономических интересов субъектов»[54].

Основные особенности интеллектуального капитала определя­ются следующими обстоятельствами:



- охватом всей совокупности факторов, формирую­щих способность человека к труду (рабочую силу);

- развитием и широким использованием наукоемких технологий во всех сферах человеческой деятель­ности (в производстве, распределении, обмене и потреблении);

- преобразованием общественного разделения труда мировой экономической системы, усилением не­равномерности, в основе которой лежат техноло­гические различия производства;

- материализацией в технологиях, а также в патен­тах, лицензиях, моделях, программах отраслевого, функционального, территориального характера, во всех фазах воспроизводства;

- качественным преобразованием рабочей силы – выходом на первый план умственных способно­стей к труду, требующих в свою очередь всеобщ­ности и непрерывности образования;

- превращением обучения из процесса запоминания в процесс творческого осмысления;

- расширением границ и глубины познаний, приоб­ретенных в процессе обучения, для общего и от­раслевого образования;

- усилением контроля за потреблением, управлени­ем демографическими процессами: сбалансиро­ванностью потребностей и возможностей общест­ва, созданием стратегических резервов накопле­ния, в том числе в знаниях, науке;

- опережающим развитием природоохранных, эко­логически безопасных технологий.

Интеллектуальный капитал постепенно обретает соб­ственную оригинальную форму движения, системообразующим элементом которого является наука. В связи с этим имеет смысл вернуться к трактовке понятия интел­лектуального капитала, которое все чаще встречается в современных экономических исследованиях. Во-первых, определение этой категории у различных авторов ограни­чивается упоминанием набора различных признаков – образование, квалификация и т.п.; во-вторых, ни одно оп­ределение не содержит критерия, отличающего общую способность к труду, в том числе предпринимателей, ме­неджеров, от качественно новой характеристики этой спо­собности, то есть умения постоянно в течение всего воспроизводственного цикла создавать (а не только присваивать) избыточную стоимость (прибыль, доход); в-третьих, определение содержания, функций интеллек­туального капитала основывается на отдельных качест­вах способности к труду.


Между тем способность к тру­ду характеризуется устойчивым воспроизводством сис­ темы свойств. Причем этими свойствами обладают все работники любого конкретного труда в сфере матери­ального производства, духовной и институциональной сферах, на любых должностях. Каждая эта способность имеет конкретные, индивидуальные качества, условия воспроизводства.

Интеллектуальный капитал, называемый нередко в современной литературе человеческим капита­лом, связан с качественными свойствами рабочей силы. Он имеет сложную системную форму бытия, рождаясь на основе качественного преображения рабочей силы (ра­ботника, предпринимателя, банкира и др.), получающей реальную возможность создавать избыточную прибавоч­ную стоимость, часть которой становится основой его до­полнительной оплаты (дохода). Эта способность предопре­деляет новое качественное содержание творческих спо­собностей работника. Но для этого недостаточно одного творческого потенциала. Чтобы реализовать его, рабочая сила должна обладать природными качествами (здоровье, психофизиологическая устойчивость и т.п.), соответст­вующим воспитанием, давшим индивиду возможность и желание упорно, дисциплинированно, трудиться, систе­матически работая над собой, профессиональной подго­товкой, квалификационным уровнем, сочетающимся с неуклонной работой над его повышением, поиском но­вых решений, постоянным повышением культурного уровня, расширяющим горизонт знаний и мышления, чув­ством хозяина, ответственного и за свое дело, и за харак­тер труда окружающих. В целом это формирует опреде­ленный творческий креативный менталитет, который яв­ляется неотъемлемой движущей частью интеллектуального капитала

Базируясь на понятии «интеллектуального капитала» экономической системы, дадим понятие «интеллектуального капитала» экономической микросистемы (предприятия).

Интеллектуальный капитал предприятия – это вклад в производственную деятельность, осуществляемый человеком посредством характери­стик, определяющих качест­во работника предприятия, материализуе­мое или проявляющееся в процессе труда, который созда­ет товар, услуги в целях их вос­производства на основе персонифицированного эконо­мического интереса каждого субъекта и их совокупности.


Человек – это форма существования интеллектуального капитала, а интеллект – его сущность (рисунок 5.3.).

Первичными являются фундаментальные научные исследования, которые разрабатывают основополагающие идеи, открывают законы движения материи в любой ее форме — природной, организационной, экономической и др. Обычно – это теоретические разработки, находящие материальное воплощение в виде опубликованных моно­графий, статей, диссертаций, докладов (распространяемые по информационным сетям) и т.д.



Рисунок 5.3. – Структура интеллектуального капитала

Это и разработки технологические, определяющие порядок воплощения той или иной идеи, необходимые для этого материалы, модели и др. Они представляют собой патенты, лицензии, ноу-хау, модели, программы, проекты и т.п. В современном производстве они находят воплоще­ние в виде нематериальных факторов производства (нематериальных активов). За ними следуют разработки организационно-экономические в виде методик, инструк­ций, программ, справочников.

Вышеперечисленные виды интеллектуальной дея­тельности представляют собой определенные, готовые к потреблению, продаже, использованию товары, занимаю­щие соответствующее место в процессе разработок, обу­чения, деятельности.

Таким образом, можно сказать, что в условиях НТР, постоянного изучения и внедрения в производственный процесс новых технологий, в результате повышения уровня программного обеспечения, в связи с постоянным ростом потребности в получении оперативной информации и по множеству других причин, необходимо обратить пристальное внимание на значимость интеллектуального капитала предприятия, наряду с основным и оборотным.


Учитывая введенное понятие интеллектуального капитала, преобразуем структуру производственных ресурсов, характеризующих ППП (рисунок 5.4.). Заменим понятие «трудовых ресурсов» определением «интеллектуального капитала».

                   - Внутренняя среда предприятия

 

                   - Влияние внешних факторов



Рисунок 5.4. – Трансформированная структура производственных ресурсов, характеризующих ППП

Таким образом, уровень ПП любой экономической микросистемы во многом зависит от уровня знаний, способностей человека, желание совершенствования которых определяется качеством и эффективностью управления на внутренних и внешних рынках труда.

Или, как сказал один из основных основоположников теории фирмы Фрэнк Х. Найт, «…подбор людей, способных эффективно управлять делами, и обеспечение их ответственными должностями – это, возможно, наиболее важная из отдельных проблем экономической организации с точки зрения эффективности»[55].

Повышение эффективности использования ППП – это не обособленный процесс внутри самого предприятия, т.к. ПП любого хозяйствующего субъекта является частью ПП другого хозяйствующего субъекта.

Авторами предлагается схема взаимозависимости ПП хозяйствующих субъектов друг с другом (рисунок 5.5.).

Рассмотрим в качестве примера ПП хозяйствующего субъекта и проследим цепочку влияющих на него факторов, прямо или косвенно зависящих от производственного потенциала окружающих его микроэкономических систем региона, в котором взаимодействует данный хозяйствующий субъект, или других экономических подсистем.

Рассматривая первую составляющую ППП – его материальные ресурсы, следует отметить, что их качество, своевременность поставок зависят от уровня материальных ресурсов другого хозяйствующего субъекта (поставщика). Чем выше уровень материального обеспечения поставщика, тем выше будет уровень ПП рассматриваемого предприятия. В свою очередь, качество производимых материальных ресурсов поставщика будет напрямую зависеть от уровня состояния его ОФ и уровня интеллектуального капитала: более совершенное оборудование, передовая техника и новейшие технологии повышают эффективность использования ПП предприятия-поставщика; желание работников качественно выполнять свои обязанности, вызванное достаточным стимулированием труда, также позволит повысить уровень производства предприятия-поставщика.


Очевидно, что все составляющие ПП предприятия-поставщика, взаимодействуя друг с другом, кроме того, оказывают прямое воздействие на уровень ПП рассматриваемого предприятия.

Следующей составляющей ППП является состояние его основных фондов. В данном случае наблюдается такая же цепочка: качество строительных, ремонтных, посреднических работ и услуг также зависит от другого предприятия, а, следовательно, от уровня его ПП. Чем выше уровень интеллектуального капитала предприятия, осуществляющего обслуживание рассматриваемого хозяйствующего субъекта, вызванное достаточным стимулированием его работников, тем качественнее будут произведены работы по строительству, ремонту, модернизации, зданий, сооружений, замене техники, оборудования и прочих основных фондов. Кроме того, от состояния материальных ресурсов организации, предоставляющей свои услуги, будет зависеть качество и надежность рассматриваемой составляющей (основного капитала).



        

       - производственный потенциал предприятия

Рисунок 5.5. – Взаимозависимость ПП хозяйствующих субъектов друг с другом

Уровень третьей составляющей ППП – интеллектуального капитала, также зависит от уровня ПП другого хозяйствующего субъекта, что выражается о получении работниками рассматриваемого предприятия дополнительных знаний, образования, особых навыков и т.д. Очевидно, что качество обучения будет зависеть от состояния интеллектуального капитала обучающего предприятия: от уровня их заработка, поощрений, премий и прочих условий. Кроме того, на качество обучения будет влиять уровень технической оснащенности обучающего предприятия: от степени компьютеризации, внедрения новейших программ в области обучения и т.д.

Следует отметить, что каждое предприятие, несомненно, должно постоянно оценивать возможности своего производственного потенциала, но, в свою очередь, не забывать о том, что уровень его ПП во многом зависит от уровня ПП тех предприятий, с которыми оно связано производственно-хозяйственными отношениями. И прежде чем начинать сотрудничать с тем или иным хозяйствующим субъектов нужно обращать особое внимание на уровень его производственного потенциала, конечно, если финансовые ресурсы позволяют делать такой выбор.

Разработка этапов внедрения системы качества на промышленных предприятиях

Внедрение системы качества выступает как процесс изменений на предприятии. Перед тем как представить этапы внедрения системы качества особое внимание следует уделить причинам сопротивления переменам и рассмотреть существующие программы изменений. Это поможет при реализации стратегии внедрения системы избежать возникающих трудностей, связанных с происходящими организационными, техническими, кадровыми и другими изменениями.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах[33].

К личным барьерам относятся, например:

- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

- потребность в гарантиях;

- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне («из принципа»).

На основании этого должны строится программы изменений. То есть затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.


Содержание этих элементов американский специалист Дж. Коттер определяет следующим образом[34]:

- аргументация необходимости изменений;

- создание коалиции – определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

- содействие реализации перспективы – разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;

- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям – ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;

- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

- консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений – растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

- институционализация нового образа действия – увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы[35]:

- обеспечение поддержки предлагаемых изменений – вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты и т.д.;

- определение общей перспективы – отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей.


Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

- установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений – закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;

- обеспечение информацией и обучение персонала – своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

- постоянная проверка ключевых параметров организации – успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;

- обеспечение участия в процессе изменений – сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться «локальным» сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения «сверху», не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

- гарантия стимулов – параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.

Для любой организации внедрение системы качества является масштабным и достаточно сложным проектом, охватывающим всех ее работников – от первого руководителя до обслуживающего персонала.


Приступая к внедрению системы качества, руководители и специалисты организации должны представлять себе сложность и трудоемкость предстоящих работ. В связи с этим, на основе выше представленных суждениях о стратегиях управления переменами, разработаны основные этапы внедрения системы качества на предприятии, которые позволят руководителям предприятий более четко и организованно осуществить работы по внедрению системы качества.

Этап 1. Организация работ по созданию системы качества:

1.1. Принятие решения о внедрении стандартов;

1.2. Выбор консалтинговой фирмы;

1.3. Определение вида системы качества и стратегии внедрения стандартов;

1.4. Создание руководящих и рабочих органов по разработке и внедрению системы качества;

1.5. Базовое обучение руководителей и ведущих специалистов;

1.6. Разработка политики и целей в области качества.

Этап 2. Построение бизнес-модели предприятия:

2.1. Выявление производственных и непроизводственных бизнес-процессов;

2.2. Ликвидация основных несоответствий реального хода процессов;

2.3. Установление основных видов деятельности в проектируемой системе;

2.4. Формирование на основе действующих бизнес-процессов оптимальной бизнес-модели соответствующей внедряемой системе качества;

2.5. Выявление операций, полученных бизнес-процессов;

2.6. Распределение ответственности, полномочий и ресурсов по каждой операции и бизнес-процесса в целом;

2.7. Освоение руководителями всех уровней, работниками (в пределах своих полномочий) принципов и правил системного менеджмента качества.

Этап 3. Документирование внедряемой системы качества:

3.1. Определение состава, структуры и правил кодирования документации системы качества;

3.2. Составление календарного графика разработки документов системы качества;

3.3. Формирование и обучение группы разработчиков документов;

3.4. Организация консультирования и контроля за разработкой документов.

Этап 4. Внедрение системы качества:

4.1. Создание в организации службы внутреннего аудита;

4.2. Разработка процедуры внутреннего аудита;



4.3. Введение в действие документов системы качества;

4.4. Проверка соблюдения требований документов;

4.5. Анализ внедрения системы качества и необходимое корректирование;

4.6. Составление акта о внедрении системы качества.

Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества.

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Этап 1. Организация работ по созданию системы качества.

Необходимость применения стандартов ИСО может мотивироваться либо внешними заинтересованными сторонами, либо руководством предприятия.

Говоря о втором способе, следует отметить, что система качества на предприятии начинается с «волеизъявления» руководства. Желание внедрять качественную систему контроля не может исходить «из низов», оно может возникнуть только «наверху». Руководство должно, в первую очередь, осознать необходимость такого шага и очень сильно этого захотеть.

Однако следует помнить, что самостоятельные попытки внедрения системы качества могут привести к значительным трудностям, вызванным не знанием руководства предприятия всех особенностей данной процедуры. Вот почему первостепенной задачей предприятия на первом этапе внедрения является выбор вида системы и стратегии внедрения стандартов. Например, внедрение стандарта ИСО 9001, отказавшись от опережающего использования стандарта ИСО 9004-1, может привести к значительным корректировкам и переделкам системы качества в процессе ее разработки и внедрения, а также к трудностям, обусловленным необходимостью преодоления социально-психологических барьеров.

Кроме тог, предприятие должно воспользоваться услугами консультационных фирм, так как роль консультантов при внедрении системы качества выражается в систематическом разъяснении особенностей стандартов ИСО,  экспертизе разработанных документов, а также обучении и поддержке разработчиков.

Далее на первом этапе необходимо создать руководящие и рабочие органы, подготовить программу необходимых работ и организованно изучить стандарты ИСО. На данном этапе необходимо учитывать следующие психологические моменты.



Во-первых,  достаточно частые заседания созданных руководящих органов, необходимые на данном этапе, и обязательное протоколирование результатов, может вызвать ощущение излишней документированности и формальности проводимых заседаний. Во-вторых, изучение стандартов ИСО, как правило, воспринимается как формальный акт. Для того,  чтобы этого избежать автором предлагается проведение внеочередной аттестации руководителей и специалистов по основным положениям стандартов.

При разработке политики и целей в области качества особое внимание следует уделить доведению основных ее положений до всех работников предприятия. Кроме того, на основе политики в области качества руководителями всех подразделений рекомендуется разработка перечня целей и задач подразделения, что значительно облегчило бы ее доведение до персонала предприятия.

Этап 2. Построение бизнес-модели предприятия.

В управлении качеством существуют параллель­но протекающие бизнес-процессы отличаю­щиеся объектами контроля и управления, целевой ориентацией функциональной направленностью и обрабатываемыми данными, но имеющие принципиально одинаковые алгоритмы peaлизации. Данные процессы можно разделить на следующие группы согласно классам объектов организации: продукция (услуга); ресурсы; технология; организация; кадры; условия труда; социально-бытовые условия; управленческие условия.

Эти процессы управления можно наблюдать практически в любой организации различных отраслей промышленности и типов производств Они могут выполняться параллельно в разрезе:

- критериев управления (например темпов снижения затрат ресурсов на переделку продукции не соответствующей установленным требованиям; темпов снижения числа случаев возникновения несоответствии технологических элементов производства; темпов увеличения степени удовлетворенности потребителей и др.);

- этапов «петли качества» (от маркетинга до утилизации продукции после ее использования);

- уровней управления, структурных подразделений, функциональных служб и должностных позиций;



- функциональных задач (финансово-экономических, производственно-технологических, социально правовых и т.д.);

- временных особенностей решаемых задач (от оперативных до стратегических).

После выявления всех существующих процессов на предприятии целесообразно провести их оценку с точки зрения эффективности, последовательности выполнения и налаженности. В данном случае такого рода диагностика может быть проведена специалистами со стороны (консультантами).

Все процессы должны быть разложены на «элементарные частицы»: необходимо нарисовать схему и посмотреть, как происходят связи – кто, с кем и как связан. Вполне возможно обнаружить связи, которые никуда не ведут. И в случае прохождения по этой цепочке некоего события (например, конфликта – нестандартной ситуации с заказчиком либо на производстве, которую нужно разрешить) оно просто «зависает» - никто им не занимается. Отсюда истоки и «матрицы ответственности» - все процессы должны быть замкнуты на кого-то.

После выявления иррациональных бизнес-процессов необходимо составить оптимальную бизнес-модель соответствующую внедряемой системе качества.

Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего и т.д. порядка) или, другими словами, операции. Они также имеют свои границы, свои входы и выходы.

Таким образом, выявление операций полученной бизнес-модели – это не что иное, как детальное составление порядка действий каждого процесса, который должен быть описан в Политике предприятия в области качества.

При разработке бизнес-процессов и операций определяются ответственные за каждую из данных процессов и процедур. Далее каждый работник предприятия уже не поверхностно знакомится со стандартами, разработанной Политиков системы качества и прочими регламентирующими документами, а непосредственно с информацией, относящейся в его сфере деятельности.



Руководству и сотрудникам компании необходимо осознать, что генеральный уполномоченный и группа аудиторов имеют всю полноту власти для управления системой качества. В советские времена такие функции были у ОТК. Никто не имеет права остановить действия группы аудиторов и генерального уполномоченного. Если накладывается табу (в основном это приводит к убыткам в компании, потере заказа), никто не имеет права его снять. Никакими инструкциями, никакими должностными распоряжениями. Если нарушается закон, то это приводит к повторяемости этого явления – поскольку нарушать законы значительно легче, чем их выполнять.

Этап 3. Документирование внедряемой системы качества.

При внедрении системы качества особое внимание должно быть уделено документированию системы менеджмента качества, которое обеспечивает воспроизводимость работ в системе, их проверку и доказательность. Входными данными для документирования являются требования и рекомендации стандартов ИСО, а также национальных законодательных нормативных и методических документов в области качества. Выходными же данными документирования являются разработанные и утвержденные полномочными должностными лицами организаций внутренние документы системы менеджмента качества: Руково­дство по качеству, процедуры, инструк­ции, методики, программы. На рисунке 3.5. приведена структура документации системы менеджмента качества[36].

Рисунок 3.5. – Структура документации системы менеджмента качества

В состав документации системы ме­неджмента качества, наряду с внутрен­ней документацией, включена внешняя документация, необходимость управ­ления которой устанавливает стандарт ИСО. Документы на продук­цию могут быть как внешнего, так и внутреннего происхождения.

В состав внутренней документации включены документы, определяющие и дополняющие политику в области ка­чества (миссия и базисные ценности организации, цели и философия в об­ласти качества). Эти документы отра­жают сегодняшнее и перспективное видение организации в рыночной эко­номике с позиций системного менедж­мента качества.



В состав документации системы ме­неджмента качества включены:

- положения о подразделениях и должностные инструкции, устанавли­вающие функции, обязанности, полно­мочия, ответственность и права об­ласти качества;

- зарегистрированные данные о каче­стве (записи о качестве), которые слу­ жат объективными доказательствами деятельности, осуществленной в рам­ках системы менеджмента качества, и отражают достигнутые при этом ре­зультаты.

Особенностью предложенной структуры документации системы качества является необходимость разработки внутренней документации предприятия, основанной на анализе внешней документации и документов на продукцию, прежде всего, с учетом согласования с миссией организации, ее философией и базисными ценностями. В каждом разрабатываемом документе должна быть отражена первичная цель, преследуемая при внедрении системы качества.

Построение, изложение и оформле­ние документов системы менеджмента качества становятся образцами для создания документов в других сферах деятельности организации. В этом пла­не многие документы системы менедж­мента качества (прежде всего те, что устанавливают процедуры управления документацией, проведения аудита и др.) приобретают общесистемный ха­рактер. Следовательно, на документах системы менеджмента качества может и должно базироваться построение всего менеджмента организации.

Документация системы качества должна формулироваться простым и понятным языком, содержать больше иллюстраций, быть конкретнее. Служба качества должна уделять внимание не только разработчикам документации, но и тем работникам предприятия, которым по этим документам предстоит работать. Это обеспечит им сопричастность к разработке документации.

Такой подход позволит быстро преодолеть психологический барьер «непричастности» персонала и упростит процедуру внедрения системы качества.

Как заставить работников предприятия изучать разработанную документацию по системе качества? Можно применить такой прием, как проведение деловых игр и разъяснение руководителям подразделений содержания документов на совещаниях.



Этап 4. Внедрение системы качества.

Прежде всего, необходимо создать в организации службу внутреннего аудита и разработать процедуры внутреннего аудита.

Аудиторы должны быть независимы от руководителя проверяемого подразделения, обладать достаточными знаниями в области качества, пройти специальный курс обучения, знать предприятие, процессы и продукцию, а также быть объективными и независимыми в принятии решений по аудитам.

Внутренние проверки при внедрении системы качества, а также все последующие проверки должны базироваться на следующих принципах.

Принцип регулярности. Внутренние проверки должны проводиться по годовому плану, составленному службой качества и утвержденному директором по качеству. Планом должно быть предусмотрено, что на предприятии проводятся регулярные внутренние проверки, которым подвергаются все подразделения. Кроме того, по решению руководства предприятия может быть проведена дополнительная внутренняя проверка, не предусмотренная планом.

Принцип открытости устанавливает: каждое подразделение в начале года получает утвержденный план внутренней проверки с указанием месяца проведения проверки в подразделении.

Принцип независимости обеспечи­вается тем, что во всех подразделени­ях внутренние проверки проводят специалисты службы качества, которые не подчинены руко­водителям проверяемых подразделе­ний. Иногда в группу проверяющих могут включаться прошедшие соответствую­щую подготовку специалисты подраз­делений, которые функционально свя­заны с проверяемым подразделением, не несут непосредственной ответст­венности за выполнение проверяемых работ, но «страдают» от встречающих­ся несоответствий.

Принцип единообразия состоит в том, что внутренние проверки всех подразделений про­водятся в соответствии с регламентирующим документом, в ко­тором определен порядок проведения проверки, а также обязанности и права как специалистов, проводящих провер­ку, так и персонала проверяемого под­разделения.

Принцип системности заключается в том, что, с одной стороны, внутренняя проверка осуще­ствляется последовательно во всех подразделениях предприятия, а с дру­гой, - деятельность каждого подраз­деления оценивается в двух аспектах.


Во-первых, рассматривается выполне­ ние функций, возложенных на данное подразделение утвержденной схемой распределения ответствен­ности и полномочий в системе качест­ва предприятия. Во-вторых, каждое подразделение рассматривается, как отдельная подсистема, в которой с оп­ределенной спецификой реализуются те же элементы системы качества, что и на предприятии в целом.

Принцип   документированности требует оформления документов по результатам каждой внутренней проверки.

Основные этапы проведения внутренней проверки системы качества включают:

- подготовку проверки (план проверки, подбор команды аудиторов, рабочая документация);

- проведение проверки (проверка соответствия документации и действующей системы качества требованиям ИСО 9000);

- документы проверки (подготовка отчета аудиторов о результатах проверки,

Структуру внутренней проверки при внедрении системы качества, а также последующих внутренних проверок можно представить в виде таблицы 3.6[37].

Таблица 3.6. – Структура процедуры внутреннего аудита системы качества

Классы объектов организации	Уровень материального потока	Уровень организационного управления
Продукция (услуга)	Диагностика системы качества по фактам выявления дефектов продукции. Формирование решений по устранению дефектов. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности процессов качествообразования.
Ресурсы	Диагностика системы качества по фактам несоответствия качественных характеристик ресурсов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности обеспечения организации требуемыми ресурсами и поддержания их в соответствующем состоянии.
Технология	Диагностика системы качества по фактам несоответствия качественных характеристик технологических элементов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности поддержания технологических элементов в надлежащем состоянии.
	Диагностика системы качества по фактам несоблюдения технологических норм и режимов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности соблюдения технологических норм и режимов.
Организация	Диагностика системы качества по фактам несоответствия организационных регламентов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности поддержания оргрегламентов обеспечения качества в надлежащем состоянии.
	Диагностика системы качества по фактам несоблюдения организационных регламентов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности соблюдения оргрегламентов обеспечении качества.
Кадры	Диагностика системы качества по фактам несоответствия квалификации специалистов. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности поддержания квалификации специалистов на должном уровне.
Условия труда	Диагностика системы качества по фактам несоответствий условий труда. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности обеспечения надлежащих условий труда.
Социально бытовые условия	Диагностика системы качества по фактам несоответствия социально бытовых условий. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности обеспечения надлежащих социально бытовых условий.

Продолжение таблицы 3.6.

Управленческие решения	Диагностика системы качества по фактам невыполнения принятых решений по обеспечению (улучшению) качества Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности выполнения решении по обеспечению (улучшению) качества.
	Диагностика системы качества по фактам низкой эффективности реализованных решений по обеспечению (улучшению) качества. Формирование решений по устранению несоответствий. Формирование корректирующих и предупреждающих действий.	Оценка стабильности принятия эффективных решении по обеспечению (улучшению) качества.

Для начала функционирования системы качества самого факты введения в действие ее документов недостаточно, необходимо применять меры принуждения. Главной проблемой, которую следует преодолеть на данном этапе, становится психологическое неприятие документов, нежелание работать в соответствии с их требованиями.

Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества.

Применение предприятиями и в России сертификации продукции в условиях рыночных отношений дает следующие преимущества:

- обеспечивает доверие внутренних и зарубежных потребителей к качеству продукции;

- облегчает и упрощает выбор необходимой продукции потребителям;

- обеспечивает потребителю получение объективной информации о качестве продукции;

- способствует более длительному успеху и защите в конкуренции с изготовителями несертифицированной продукции;

- уменьшает импорт в страну аналогичной продукции;

- предотвращает поступление в страну импортной продукции не соответствующего уровня качества;

- способствует повышению организационно-технического уровня производства;

- стимулирует ускорение НТП.

Сертификация основывается на следующих основных принципах:

- государственности – обеспечении государственных интересов при оценке безопасности продукции;

- добровольности – использование сертификации изготовителем в целях рекламы;

- объективности – независимость от изготовителя и потребителя;



- достоверности – использование профессиональной испытательной базы;

- исключение разделения товаров и услуг на отечественные и зарубежные;

- демократичности – предоставление изготовителю самому выбрать орган по сертификации;

- установление ответственности участников сертификации;

- многофункциональности использования результатов сертификации (изготовителем, торговлей, потребителем, таможней и т.д.);

- открытости полученной информации;

- разнообразия форм и методов проведения сертификации с учетом спецификации данной продукции.

Сертификации могут быть обязательными и добровольными.

Обязательная сертификация имеет место в тех случаях, когда:

1. Стандарты  в законодательном порядке становятся обязательными  к применению и требуют подтверждения уполномоченных органов.

2. При проведении государственной политики в области повышения конкурентоспособности продукции и т.д.

3. Присоединение страны к международной системе сертификации.

4. Принятие законов о безопасности конкретных видов продукции, с указанием конкретных ссылок на определенный стандарт.

 В России формирования системы обязательной сертификации регулируется Законами РФ «О защите прав потребителей» и «О сертификации продукции и услуг».

Организация и проведение сертификации включает в себя 2 стадии:

1. Обеспечение и реализация условий для создания  и производства продукции, подлежащей сертификации (речь идет о производстве продукции, которая должна быть сертифицирована);

2. Организация и проведение сертификации продукции как подтверждение ее соответствия требованиям нормативно-технической документации (подтверждение соответствия нормативному документу или иному виду требований).

Вышеуказанные стадии органически взаимосвязаны и составляют единую систему проведения и обеспечения сертификации.

На основании изложенного представляется возможным сделать следующие выводы[38]:

Руководителям всех уровней необходимо освоить принципы и правила системного менеджмента качества.

Для изменения отношения к менеджменту качества необходимо усилить горизонтальные связи, создавать атмосферу доверия.



Участие в работах по качеству всего персонала предприятия требует большей информированности каждого работника. Однако выполнение этого требования может вступить в противоречие с интересами отдельных руководителей и групп. Большие психологические трудности связаны с необходимостью регистрации и фиксации любых отклонений от требований к деятельности персонала и качеству продукции. Возникающий при этом психологический дискомфорт может быть преодолен путем демонстрации практической пользы документов, разработанных в рамках системы качества.

Постепенное внедрение серьезных изменений, осуществляемое в противовес традиционным структурным преобразованиям, также является одним из факторов внедрения системы качества. Тем не менее, такие структурные изменения, как правило, оцениваются более высоко, чем постепенные улучшения путем кропотливой работы в области качества.

При внедрении системы качества на предприятии наибольшее внимание следует уделять тем руководителям и специалистам, которые поддерживают внедрение системы, а не «бороться» с теми руководителями, которые еще не восприняли должным образом менеджмент качества.

Социально-психологические аспекты разработки и внедрения системы качества не должны рассматриваться как второстепенные. Внимание к ним должно быть не меньшим, чем к вопросам организации работ, документирования системы, обучения персонала и др.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии.

Процесс внедрения системы качества включает в себя следующие стимулы:

Экономические: зависимость величины заработной платы от качества выполняемых работ соответствующего стандартам (для руководителей – качество управления; для работников – качество выпускаемой продукции); увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от качества выполняемых работ работником.



Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии.

Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от внедрения стандартов качества, и престижность работы в ней.

При внедрении системы качества используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование результатов труда, выявляемых в результате внутренних проверок качества. В рамках создания мотивации путем внедрения системы качества методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.

Предоставление самостоятельности. Данный метод представляется возможным, так как внедрение системы качества предполагает описание всей последовательности производственных и непроизводственных бизнес-процессов и процедур, что в свою очередь исключает возможность неверного принятия решения в той или иной ситуации. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений – все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения производительности труда работников, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что процесс внедрения системы качества как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия.


Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.

Методы вовлечения работников в процесс принятия решений (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:

- совместное выявление проблем;

- участие при решении проблем;

- совместное принятие решений;

- улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Особую роль в системе мотивации работников играют «кружки качества». Кружок качества представляет собой небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия), выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).

Кружки качества:

- вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия;

- позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы;

- создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Руководители большинства российских предприятий никак не хотят понять, что достаточно большие затраты, связанные с разработкой, организацией и внедрением любого механизма мотивации труда, в конце концов окупятся.

На большинстве российских фирм преобладает форма материального стимулирования успешной работы. И руководители не понимают, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы, в частности, кружков качества уже сам по себе воспринимается работниками как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, - приносит удовлетворение. Система управления строится таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это – выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

Таким образом, внедрение системы качества на предприятиях позволяет найти инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности.



В системе мотивации процесс внедрения системы качества позволяет:

1. Четко распределить обязанности между работниками.

2. Справедливо оплачивать труд работников по конечным результатам работы.

3. Видеть конечный результат работы каждого отдельно взятого сотрудника предприятия.

4. Налаживать информационные потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними.

На основании вышеизложенных критериев, сформируем мотивационную концепцию, которую можно использовать при внедрении системы качества (рисунок 3.6.). Дадим ее краткое описание.

1. Отправной точкой процесса внедрения системы качества на предприятии должны являться процессы приобретения необходимых знаний, а именно, обучающие процессы. Это изучение необходимой информации о системах качества, о стандартах ИСО, специальной литературы и прочей информации, необходимой для начала внедрения.

2. На основании изученной информации формируется представление о месте и роли организации в будущем, то есть формируется новый образ будущего с учетом внедряемой системы качества.

3. На основании полученных знаний, или в процессе получения этих знаний, должны развиваться преимущественно аналитические навыки сотрудников, с помощью которых происходит разработка целей системы качества, политики и прочих сопутствующих документов.

4. Новый образ будущего должен определять те конкретные требования, которые будут предъявлены к персоналу (гуманитарно-социальной подсистеме) организации. То есть образ будущего должен определять не виды требуемых работ, а характеристики персонала.

5. На основании обладания образом будущего, отождествленного с гуманитарно-социальной подсистемой, реализуется развитие персонала. Например, на основе концепции «Самообучаемая организация» (Learning organization, LO), разработанной Питером Сэнджем и описанной в его книге «Пятая дисциплина»[39]. Эта модель организации опирается на 5 основных принципов:

- системный подход. Этот принцип позволяет понять, как нужно подходить к принятию решений.


Решения должны приниматься на основе комплексной оценки ситуации, учете различных факторов. Здесь, вероятно, подразумевается также учет влияния факторов внешней среды, но он не несет при этом ключевого значения;



Рисунок 3.6. – Мотивационная концепция, используемая при внедрении системы качества

- личное мастерство. Каждый на своем рабочем месте должен обладать индивидуальным мастерством. Здесь имеется в виду не только достижение превосходства над людьми или вещами, но также и приобретение особого уровня профессио­нализма. Люди с высоким уровнем индивидуального мастерства способны настойчиво добиваться результатов, которые для них имеют наиболее важное значение. Способность концентрироваться на сокровенных внутренних желаниях, а не только на вторичных целях является основой, краеугольным камнем индивидуального мастерства;

- построение совместного видения. У организации, у всех ее работников должно быть общее видение будущего,  к этому будущему они должны совместно стремиться. Когда сформирован истинный образ компании (в противоположность привычному,  обыденному представлению), люди совершенствуются и учатся, но не потому, что их заставляют, а потому что они сами этого хотят. Образ компании кристаллизуется в результате совместных усилий людей;

- обучение командному образу жизни. Этот принцип акцентируется на умении работать в команде, умении учиться в команде, и т.д. Когда группы действительно учатся, а не только стремятся к экстраординарным результатам, то профессионализм членов группы растет быстрее, чем в других условиях. Группа начинает процесс «самоизучения» с диалога, где раскрывается способность всех членов группы временно «забыть» основные предписания. Диалог включает процесс совместного мышления, а также построение моделей взаимодействия в группах;

- ментальная модель. За фактом декларирования этого принципа стоит попытка осознать скрытые мотивы поступков человека. Человек, оценивая свои или чужие поступки, должен задумываться о скрытых мотивах, устремлениях, представлениях.


Этот принцип развивает человека как личность, способствует развитию понимания  окружающих,  направлен  на  полноту  удовлетворения потребностей индивида.

Достичь уровня организации, занимающейся «самоизучением», можно, если руководители упорно способствуют развитию климата, в котором принципы индивидуального мастерства ежедневно претворяются в жизнь. Такой подход означает создание организации, где обеспечены гарантии безопасности для людей, формирующих образ компании, где постановка вопросов и приверженность истине являются нормой и где считается приемлемой критика сложившегося положения.

6. Процессы развития персонала и функционирования в общем, должны подкрепляться соответствующим лидерским поведением. Необходимо помнить, что стиль лидерства, это ситуативная переменная внутренней среды. То есть выбор эффективного стиля лидерства в значительной степени определяется воздействием параметров внешней и внутренней среды. И именно лидеры должны обеспечивать достижение поставленных внедрением системы качества целей.

7. Процессы развития персонала и функционирования в целом должны подкрепляться соответствующими материальными и моральными поощрениями.

Описанная концепция может применяться для развития общей гибкости и адаптивности системы качества (через повышение «гибкости» людей, как самого универсального инструмента).

Разработка системы анализа и оптимизации документооборота промышленного предприятия

Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами – это часть производственной культуры, являющейся важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система документооборота – такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал. Эта идея понятна любому руководителю, который теряет много времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный документ.

В связи с этим авторами предлагается алгоритм анализа документооборота предприятия, основанный на выявлении «проблемных» участков документооборота и оптимизации движения документов согласно рациональной организации труда.

Предлагается провести данный анализ по следующим этапам (рисунок 2.4.).

На первом этапе следует определить основные подразделения, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс движения документооборота на предприятии. В основном данная функция возлагается на работников приемной руководителя организации. На небольших предприятиях эта работа поручается секретарю, который ведет регистрацию документов в специальных журналах. Следует также иметь в виду, что с внедрением технических средств на предприятии, а также использованием локальных сетей, за процесс оборота одних и тех же документов могут отвечать несколько работников: фактически работающие с бумажными документами и работающие с этой же информацией в сети.

Перед тем, как перейти в дальнейшему описанию методики, рассмотрим проблемы, возникающие при организации службы документационного обеспечения управления (ДОУ) на предприятии, так как от ее эффективного функционирования во многом зависит качество функционирования системы документооборота на предприятии.

Рациональная организация службы ДОУ требует решения следующих проблем[28].

Первой проблемой остаётся определение статуса службы в структуре организации. Это обязательно должно быть самостоятельное структурное подразделение, подчинённое непосредственно руководителю.


И хотя об этом много писалось и говорилось, осознание, что служба, руководящая всем информационно-документационным ресурсом фирмы, организации, предприятия – одна из важнейших, происходит в стране очень медленно. Вместе с тем именно в плохой работе этой службы кроется несвоевременность принятия решений, отправки ответов, посылки запросов, плохая подготовленность командировок руководителя, неграмотный ответ по телефону, неэффективное и неоперативное проведение совещаний и т.д.

Кроме того, место службы ДОУ коренным образом меняется с внедрением компьютерных технологий, созданием баз данных. Чаще всего внедрением компьютерных систем в организации занимается специально созданный отдел (служба информационного обеспечения). На наш взгляд, это должна быть единая с ДОУ служба, имеющая соответствующую структуру.

Рисунок 2.4. – Этапы анализа и оптимизации документооборота предприятия

Второй проблемой является комплектование службы ДОУ только высококвалифицированными, профессионально подготовленными кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование.

Однако, не всё обстоит благополучно в кадровом вопросе. По-прежнему и в новых квалификационных характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденных постановлением Минтруда России 21.08.1998 № 37 для заведующего канцелярией в требованиях к квалификации стоит не высшее, а «среднее профессиональное образование без предъявлений требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3-х лет». Секретарь, в том числе секретарь руководителя, в этом же справочнике отнесён к категории не специалистов, а технических исполнителей и для секретаря по требованиям к квалификации достаточно «начальное профессиональное образование без предъявлений требований к стажу работы или среднее (полное) общее образование и специальная подготовка по установленной программе без предъявлений требований к стажу работы». Такие квалификационные характеристики не учитывают ни изменившиеся взгляды на информационные ресурсы и организацию информационно-документационного обслуживания, ни потребности рынка, ни развернувшуюся широкую профессиональную подготовку специалистов.


Наличие таких официально утверждённых должностных характеристик принижает значение специалистов, подготавливаемых как вузами, так и техникумами.

Третья проблема, решаемая при организации службы ДОУ – это разработка полного пакета нормативно-правовых актов и методических документов, определяющих порядок документирования (создания) документов и организации работы с ними в конкретной организации.

К ним относятся:

Положение о службе ДОУ – основной правовой акт, в котором закрепляется место службы ДОУ в структуре организации, её цели, задачи, функции, права и ответственность. Какие права будут записаны в Положение о службе ДОУ – те она и будет иметь. Разработка Положения – ответственейший момент в организации работы службы ДОУ и закреплении её высокого статуса в структуре организации, учреждения или фирмы.

Должностные инструкции на каждого работника службы ДОУ, закрепляющие распределение обязанностей и права каждого работника.

Инструкция по делопроизводству, устанавливающая в организации рациональный, на базе новейших технологий, порядок создания документов и работы с ними.

Это минимальный пакет документов, наличие которых, если они составлены качественно, гарантирует порядок и оперативность в информационно-документационном обеспечении деятельности организации.

Четвёртая проблема, решаемая при организации службы ДОУ сегодня – это внедрение компьютерных технологий и их постоянная модернизация. Именно поэтому сегодня службы ДОУ должны быть объединены в единую структуру со службами, занимающимися автоматизацией или в крайнем случае они должны работать в теснейшем контакте. Компьютерные технологии развиваются очень быстро. Их ведение требует постоянно обучающегося специалиста, периодической модернизации компьютерной техники и программного обеспечения.

Только комплексное решение всех указанных проблем позволяет поставить работу по информационно-документационному обеспечению деятельности фирмы, предприятия, организации или учреждения на уровень потребностей XXI века.

Вернемся к методики оценки эффективности движения документов предприятия между подразделениями.


После выделения сектора, ответственного за документооборот на предприятии, необходимо определить подчиненность выделенных подразделений и разграничить их функции по видам выполняемых работ. После данной процедуры следует сформировать существующую модель документооборота на предприятии.

Воспользовавшись существующей организационной структурой, следует составить блок-схему взаимосвязи всех подразделений, не отвечающих за процедуру документооборота, с ранее сформированной схемой подразделений, отвечающих за документооборот на предприятии. После этого необходимо показать схему движения документов и между самими подразделениями.

На втором этапе производится анализ структуры документооборота предприятия.

Группировку документов по признаку документационного обеспечения рекомендуется проводить в виде таблицы. Для более подробного анализа можно  рассчитать количество обращающихся документов в среднем в месяц, в день. Возможен также более детальный анализ приказов с разбивкой на приказы: по основной деятельности; по командировкам; по личному составу. Внутренние документы можно рассмотреть в разрезе финансовых и служебных.

Период, в течение которого проводится анализ, выбирается предприятием самостоятельно. Для выявления динамики в движении документов определяются темпы роста входящих, исходящих и внутренних документов предприятия.

Группировка документов предприятия по подразделениям, позволяет определить: какие из подразделений наиболее сильно загружают документооборот. Количество документов определенное в предыдущем виде анализа необходимо перегруппировать по подразделениям, которые были определены при формировании существующей модели документооборота на предприятии. Данный вид анализа также рекомендуется проводить в виде таблицы с указанием доли документов каждого подразделения в общей их сумме.

Критерии отнесения документов к тому или иному подразделению выглядят следующим образом:

- для входящих и внутренних документов – какое подразделение будет выполнять предписания по данному документу или лицу, какого подразделения адресован данный документ;



- для исходящих документов – каким подразделением или должностным лицом составлен данный документ.

Выявление сезонности в объеме документооборота целесообразно проводить также в виде таблицы с разбивкой входящих, исходящих и внутренних документов по месяцам.

Кроме того, предприятие по своему желанию может более детально проанализировать каждую из рассмотренных категорий документооборота.

В качестве примера, рассмотрим методологию анализа приказов на ОАО «Молочный завод «Волгоградский» за IV квартал 1997 г., I квартал 1998 г.

При рассмотрении типологии принимаемых решений по степени личного вклада руководителя выявились следующие основные группы:

детерминированные, т.е. решения, жестко предопределенные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя практически не сказываются (это решения, касающиеся ГО, ТБ, санитарных норм и т.п. и заранее определенные вышестоящими органами);

рутинные, стандартизованные, т.е. решения, касающиеся выдачи очередной заработной платы, изменения режима работы в связи с праздниками, проведения каких-либо ежегодных мероприятий и т.п. Зачастую эти решения основаны «на прецеденте», т.е. они касаются выполнения стандартизованных, обычных обязанностей. Но они не являются жестко детерминированными, здесь уже может в той или иной мере проявляться стиль управления, их содержание предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Особенность этой группы заключается в том, что часть этих решений руководителя могла быть  принятой на более низких уровнях организации;

инициативные - реорганизационные, т.е. решения, касающиеся технологических нововведений, изменения существующей производственной или управленческой системы и т.д. Принятие этих решений свидетельствует об активности  руководителя в управлении предприятием, о его личном вкладе в развитие предприятия.

Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.1.

Таблица 2.1.  – Основные типы решений ОАО «Молочный завод «Волгоградский» и их соотношение

Вид решений	Доля решений, %
1.    детерминированные	6,9
2.    рутинные	91,1
3.    реорганизационные	2,0

По направленности управленческой деятельности все приказы руководителя условно можно разбить на следующие группы:

- Техника безопасности  и гражданская оборона – детерминированные решения, затрагивающие вопросы техники безопасности, правил работы, гражданской обороны, пожарной безопасности и т.п.;

- Режим труда – вопросы, касающиеся изменений рабочего режима, вызванных какими-либо обстоятельствами;

- Наказания – выговоры, взыскания, наказания работников предприятия за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков выполнения заданий и т.п.;

- Поощрения:

- Оплата труда – установление форм и систем заработной платы для отдельных работников (групп работников);

- Контроль – вопросы контроля, отчетности, соблюдения правил работы;

- Вопросы общего управления;

- Персонал – кадровые, социально-бытовые вопросы и т.п.

Количественное соотношение между данными типами решений показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2. – Распределение решений по сферам деятельности ОАО «Молочный завод «Волгоградский» и их соотношение

Сфера действия решений	Доля решений, %
1. ТБ и ГО	6,9
2. Режим труда	6,9
3. Наказания: Выговоры, замечания Депремирование	17,8 36,4 63,6
4. Поощрения: Работникам-ветеранам предприятия и пр. За инициативу, качество работы	7,7 75,5 24,5
5. Оплата труда	27,9
6. Контроль	10,9
7.Общее управление: Назначения Замещения Другие вопросы управления	19,1 6,4 76,6 17
8. Персонал	2,8

Следующий этап – анализ протоколов совещаний при Генеральном директоре по содержанию, срокам исполнения, а также по их распределению по уровням управления. При анализе возможным стало разделить все решения, принимаемые на совещаниях, на 9 групп:

1. Производство – решения, затрагивающие вопросы изготовления продукции, ее испытаний и другие производственные вопросы, в том числе:



1.1. Технология – вопросы технологии производства, ее изменения, совершенствования и пр.;

1.2. Конструкторское обеспечение производства – вопросы, связанные с проектированием нововведений и их внедрением;

1.3. Общие производственные вопросы.

2. Снабжение – решения, касающиеся проблемы своевременного обеспечения материалами, комплектующими, оборудованием и т.п.;

3. Ремонт  - задания по работам, связанным с ремонтом технологического и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности и пр.;

4. Сбыт – вопросы складирования, хранения и реализации, поиска новых рынков сбыта и т.п.;

5. Наказания – выговоры, взыскания, наказания работников предприятия за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков исполнения заданий и т.д.;

6. Коммуникации – вопросы связи с внешними организациями, партнерами, заключения договоров, командировок, поездок и т.п.;

7. Персонал – кадровые вопросы, решения по принятию-увольнению работников, повышению их квалификации, социально-бытовые вопросы и т.п.;

8. Организация – вопросы общего управления, назначений, режима работы, реорганизации, а также планирования и организации производства.

Количественное соотношение между этими категориями представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3. – Распределение решений по сферам деятельности ОАО «Молочный завод «Волгоградский»

Сфера действия решений	Доля решений, %
1.       Производство Технология Конструкторское обеспечение Общие производственные вопросы	38,3 25,3 12,1 62,6
2. Снабжение	23,2
3. Ремонт	18,6
4. Сбыт	8,0
5. Наказания	5,9
6. Коммуникации	0,8
7. Персонал	0,4
8. Организация	4,8

На третьем этапе анализа и оптимизации документооборота предприятия производится «внутреннее проектирование» системы документооборота на предприятии на основе оптимизации существующих взаимосвязей между подразделениями. Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.



Таким образом, первоначально необходимо имеющуюся структуру документооборота разбить на три подструктуры:

- структура документооборота, где обращаются входящие документы;

- структура документооборота, где обращаются исходящие документы;

- структура документооборота, где обращаются внутренние документы.

Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующих в документообороте рассматриваемого вида.

Организационные структуры крупных и даже средних предприятий достаточно громоздки, а, следовательно, схема документооборота по движению внутренних документов будет очень сложна. В связи с этим, автором предлагается рассматривать общую схему оборота внутренних документов в разрезе функций управления на предприятии. Предположим, что для каждой пары должностных позиций известны функции управления. Рассмотрим заданную группу функций и выделим по каждому типу контакта только те взаимосвязи, в причины возникновения которых входит движение внутренних документов по рассматриваемой группе.

Автором предлагается рассматривать следующие общие функции управления:

- общее руководство и контроль;

- планирование и оперативный учет;

- организация и координация производства;

- бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;

- активизация и стимулирование труда.

Чтобы выявить проблему совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактирует служба со службой при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения балов связей. Пример данной карточки представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4. – Карточка-анкета связей между подразделениями

Административный отдел –  Бухгалтерия	Виды связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота			Итого
Тип контактов	Систематические, налаженные связи	Периодические, слабо налаженные связи	Редкие, не налаженные связи
Прямая связь:
1.       …	7
2.       …		4
3.       …	10
ИТОГО	17	4		21
Обратная связь:
1.       …		5
2.       …			2
3.       …			1
ИТОГО		5	3	8

Данная карточка- анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота.

Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.

Каждый отдел самостоятельно формулирует типы контактов, указываемые в карточке-анкете. Предприятие также самостоятельно может определить количество контактов «прямой» и «обратной» связей.

Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах от 1 до 10. Бальная шкала может формироваться самим предприятием, в качестве примера предлагается следующая:

- систематические налаженные связи – 7 – 10 баллов;

- периодические слабо налаженные связи – 4 – 6 баллов;

- редкие не налаженные связи – 1 – 3 балла.

После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип   контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности умноженному на 10 баллов.

После этого  необходимо определить вес каждой связи, отражающего организационную структуру по каждому типу документооборота. Иначе говоря, определим долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.

В нашем примере вес связи «Административный отдел – Бухгалтерия» будет иметь следующие значения:

Для «прямой связи»: (21 / 30) = 0,7;

Для «обратной связи»: (8 / 30) = 0,3.

Далее полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.

Таким образом, проводится анализ документооборота всех видов. Далее полученные схемы и рекомендации «накладываются» друг на друга и дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их реализации.



Особенность именно такого подхода к оценке состояния документооборота на предприятии заключается в следующем:

- анкетный опрос работников (даже с учетом бальной оценки) не дает  целостного представления о не налаженных связях в движении документов между отделами, в то время как путем составления итоговой организационной структуры по предлагаемой методике наглядно  видны «проблемные» участки;

- бальная оценка «прямых» и «обратных» связей при составлении карточки-анкеты определяется не передающими документы подразделениями, а получающими документы. Например, при оценке связи «Главный бухгалтер – Бухгалтерия» «прямую» связь (главный бухгалтер – Бухгалтерия) оценивает Бухгалтерия, «обратную» связь (Бухгалтерия – главный бухгалтер) оценивает главный бухгалтер.

Кроме того, предлагается проводить на предприятии рейтинговую оценку эффективности документооборота подразделений. В качестве исходных данных для такой  оценки можно выделить следующие:

- количество работников подразделения;

- количество документов (входящих, исходящих, внутренних), обращающихся в подразделении за определенный промежуток времени;

- уровень ответственности, которую несет подразделение за выполнение документов (входящих, исходящих, внутренних);

- уровень компьютеризации документооборота подразделения и т.д.

Таким образом, предложенная авторами методика является частью системы оценки документооборота предприятия. Ее основной задачей служит определение состояния документооборота с точки зрения межличностных контактов на предприятии. Поэтому кроме такого рода диагностики необходимо тщательное изучение структуры и содержания всех документов, находящихся в обороте. Это позволит выявить несоответствия при их составлении, неполноту предоставляемых сведений. Комплексная оценка состояния самих документов, анализ их структуры, динамики изменения, а также составление схемы документооборота по предложенной методике, позволят повысить не только эффективность документооборота на предприятии, но и разрешить существующие разногласия, препятствующие нормальному функционированию подразделений.

Система показателей анализа эффективности использования составляющих производственного потенциала

Авторами предлагается система показателей анализа эффективности использования  составляющих производственного потенциала, которую можно использовать при оценки уровня ППП по методике, которая будет рассмотрена в параграфе 5.3.

I. Анализ эффективности использования основных фондов предприятия.

Анализ основных фондов производится по нескольким направлениям, разработка которых в комплексе позволяет дать оценку структуры, динамики и эффективности использования ОФ и долгосрочных инвестиций (таблица 5.1.)[56].

Таблица 5.1. – Основные направления анализа основных средств

Основные направления анализа	Задачи анализа	Виды анализа
Анализ структуры и динамики ОС	Оценка размера и структуры вложения капитала в ОС Определение характера и размера влияния стоимости ОС на финансовое положение и структуру баланса	Финансовый анализ
Анализ эффективности использования ОС	Анализ движения ОС Анализ показателей эффективности использования ОС Анализ использования времени работы оборудования Интегральная оценка использования оборудования	Управленческий анализ
Анализ эффективности затрат по содержанию и эксплуатации оборудования	Анализ затрат на капитальный ремонт Анализ затрат по текущему ремонту Анализ взаимосвязей объема производства, прибыли и затрат по эксплуатации оборудования	Управленческий анализ
Анализ эффективности инвестиций в ОС	Оценка эффективности капитальных вложений Анализ эффективности привлечения займов для инвестирования	Финансовый анализ

Выбор направлений анализа и реальных аналитических задач определяется потребностями управления, что составляет основу финансового и управленческого анализа, хотя четкой границы между этими видами анализа нет.

Источники информации для проведения анализа: форма №11 «Отчет о наличии и движении ОС», фБМ «Баланс производственной мощности», форма №7-ф «Отчет о запасах неустановленного оборудования», инвентарные карточки учета ОС и др.

Анализ движения основных средств (ОС).

Данные о наличии, износе и движении ОС служат основным источником информации для оценки производственного потенциала предприятия.

Оценка движения ОС проводится на основе коэффициентов (таблица 5.2.), которые анализируются в динамике за ряд лет.

Таблица 5.2. – Показатели движения и состояния основных средств

Наименование показателя	Методы расчета	Экономическая интерпретация показателей
Коэффициент обновления ОФ	Стоимость поступивших ОФ                                                                Стоимость ОФ на конец года	Отражает интенсивность обновления ОФ за отчётный период.
Коэффициент выбытия ОФ	Стоимость выбывших ОФ                                                                Стоимость ОФ на начало года	Характеризует долю выбывших за отчётный период ОФ.
Коэффициент прироста	Сумма прироста ОФ   . Стоимость ОФ на начало года	Характеризует темп прироста основных средств
Коэффициент износа ОФ	Сумма износа ОФ           . Первоначальная стоимость ОФ	Значение данного показателя свидетельствует о наличии или отсутствии проблем, свя­занных с накопленным износом ОФ.
Коэффициент годности	Остаточная стоимость ОФ Первоначальная стоимость ОФ	Отражает степень годности основных средств

Анализ эффективности использования ОС.

Оценка эффективности использования ОС основана на применении общей для всех ресурсов технологии оценки, которая предполагает расчет и анализ показателей отдачи и емкости.

Показатели отдачи характеризуют выход готовой продукции на 1 руб. ресурсов.

Показатели емкости характеризуют затраты или запасы ресурсов на 1 руб. выпуска продукции.

 Под запасами ресурсов понимают наличный объем ресурсов на отчетную дату по балансу, под затратами – текущие расходы ресурсов, в частности по основным средствам – амортизация.

При сопоставлении запасов ресурсов с объемом выручки за период необходимо рассчитать среднюю величину запасов на тот же период.

Обобщающим показателем эффективности использования ОС является фондоотдача (ФО):

ФО = ВП  / Сос,                                                 (5.1.)



где ВП – объём производства продукции за отчётный период, руб.;

Сос – средняя первоначальная (восстановительная стоимость) основных фондов.

При расчете показателя учитываются собственные и арендованные ОС, не учитываются ОС, находящиеся на консервации и сданные в аренду.

Показатель фондоотдачи анализируют в динамике за ряд лет, поэтому объем продукции корректируют на изменение цен и структурных сдвигов, а стоимость ОС – на коэффициент переоценки.

Повышение фондоотдачи ведет к снижению суммы амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль готовой продукции или амортизационной емкости.

Рост фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема выпуска продукции. Эту зависимость описывает факторная модель:

ВП = Сос * ФО.                                                 (5.2.)

На основе факторной модели рассчитывают прирост объема выпуска за счет увеличения ОС и роста фондоотдачи:

?ВП = ?ВП(Сос) + ?ВП(ФО).                                      (5.3.)

Прирост выпуска продукции за счет фондоотдачи можно рассчитать способом абсолютных разниц:

?ВП(Сос) = ?Сос * ФО,                                           (5.4.)

?ВП(ФО) = ?ФО * Сос1.                                          (5.5.)

или интегральным методом:

?ВП(Сос) = ?Сос * ФО0 + (?Сос * ?ФО) / 2,                        (5.6.)

?ВП(ФО) = ?ФО * ?Сос0 + (?Сос * ?ФО) / 2.                       (5.7.)

где Сос0, Сос1 – стоимость основных средств в базисном и отчетном периоде соответственно;

 ФО0,ФО1 – фондоотдача базисного и отчетного периода соответственно.

Другим важным показателем, характеризующим эффективность использования ОС, является фондоемкость ОС:

ФЕ = 1 / ФО.                                                (5.8.)

Изменение фондоемкости в динамике показывает изменение стоимости ОС на один рубль продукции и применяется при определении суммы относительного перерасхода или экономии средств в основные фонды (Э):

Э = ( ФЕ1 – ФЕо ) * V1,                                       (5.9.)

где ФЕ1, ФЕо – фондоемкость отчетного и базисного периода соответственно;



V1 – объем выпуска продукции в отчетном периоде.

Для разработки технологической политики предприятия необходим углубленный факторный анализ показателей эффективности использования ОС и в первую очередь фондоотдачи.

Факторный анализ фондоотдачи.

Для того, чтобы раскрыть влияние на фондоотдачу действия экстенсивных и интенсивных факторов использования основных фондов (в том числе машин и оборудования), необходимо использовать в анализе более полную модель:

ФО = (ОПФа/Сос)*(ОПФм/ОПФа)*(Тсс/(К*t))*(1/Sср)*(Тсч/Тсс)*(Vвп/Тсч),  (5.10.)

где ОПФа – активная часть основных фондов;

Vвп – объём валовой прибыли за отчётный период, руб.;

ОПФм – стоимость установленных (действующих) машин и оборудования;

Тсс – количество отработанных станко-смен;

Sср – средняя стоимость оборудования;

К – количество единиц действующего оборудования;

t – продолжительность отчетного (анализируемого) периода в днях;

Тсч – количество отработанных станко-часов.

Данная формула позволяет определить влияние на динамику фондоотдачи следующих факторов:

- доли активной части фондов в общей их стоимости (ОПФа/Сос);

- доли машин и оборудования в стоимости активных фондов (ОПФм/ОПФа);

- коэффициента сменности работы оборудования (Тсс/(К*t));

- средней стоимости единицы оборудования (Sср);

- продолжительности станко-смены (Тсч/Тсс);

- выработки продукции за один станко-час работы оборудования (Vвп/Тсч).

Одним из важных факторов, оказывающих влияние на эффективность использования основных фондов, является улучшение использования производственных мощностей предприятия и его подразделений. Чтобы установить взаимосвязь между фондоотдачей и уровнем использования производственной мощности, представим показатель фондоотдачи в таком виде:

ФО = (Vвп / По) * (По / ПМср) * (ПМср / ОПФа) * (ОПФа / Сос),     (5.11.)

где По – основная (профильная) продукция предприятия;

ПМср – среднегодовая производственная мощность.

Данная формула позволяет определить влияние на динамику фондоотдачи изменений в уровне следующих факторов:



- уровня специализации предприятия (Vвп / По);

- коэффициента использования среднегодовой мощности предприятия (По / ПМср);

- доли активной части фондов в общей их стоимости (ОПФа / Сос);

- фондоотдачи активной части фондов, исчисленной по мощности (ПМср / ОПФа).

Для анализа действия внешних факторов показатель фондоотдачи можно «развернуть» в факторную модель следующего вида:

ФО = (МЗ / Сос) + (П / Сос) + (Ч / Сос),                         (5.12.)

где  МЗ – стоимость материальных затрат без стоимости покупных деталей и полуфабрикатов;

П – стоимость покупных деталей и полуфабрикатов;

Ч – стоимость чистой продукции (добавленная стоимость).

Анализ использования оборудования.

Анализ работы оборудования основан на системе показателей, характеризующих его использование по численности, времени работы и мощности.


Для анализа количественного использования оборудования его группируют по степени использования (рисунок 5.3.).

Рисунок 5.3. – Состав наличного оборудования предприятия

Для характеристики степени привлечения оборудования рассчитывают:

- коэффициент использования парка наличного оборудования (Кнал):

Кнал = Qд / Qнал,                                            (5.13.)

где Qд – количество действующего оборудования;

Qнал – количество наличного оборудования.

- коэффициент использования парка установленного оборудования (Куст):

Куст = Qд / Qуст,                                            (5.14.)

где Qуст – количество установленного оборудования.

- коэффициент использования оборудования сданного в эксплуатацию (Кэксп):

Кэксп = Qуст / Qнал.                                            (5.15.)

Если значения показателей близки к единице, то оборудование используется с высокой степенью загрузки, а производственная программа соответствует производственной мощности.

Для характеристики экстенсивной загрузки оборудования анализируют использование оборудования по времени: баланс времени работы и коэффициент его сменности.




Таблица 5.3. – Показатели, характеризующие фонд времени использования оборудования

Показатель фонда времени	Условное обозначение	Формула расчета	Примечания
Календарный фонд	Тк	Тк = Тк.д * 24	Тк.д - число календарных дней за анализируемый период, дн.
Номинальный (режимный) фонд	Тн	Тн = ТP.СМ * tсм	ТP.СМ - число рабочих смен за анализируемый период; tсм – продолжительность рабочей смены, час
Эффективный (реальный) фонд	Тэфф	Тэфф = Тн - Тпл	Тпл – время планового ремонта, час
Полезный (фактический) фонд	Тф	Тф = Тэфф - Тпр	Тпр – время внеплановых простоев, час

Уровень внутрисменного использования оборудования характеризует коэффициент загрузки оборудования Кз, который позволяет оценить потери времени работы оборудования из-за планово-предупредительных ремонтов и т.д.:

Кз = Тф / Тк.                                              (5.16.)

или

Кз = Тф / Тн.                                             (5.17.)

или

Кз = Тф / Тэфф.                                         (5.18.)

Уровень условного использования оборудования характеризует коэффициент сменности (Ксм):

Ксм = ССф / ССм,                                      (5.19.)

где ССф – фактическое отработанное число станко-смен за период;

ССм – максимально возможное число станко-смен, отработанных установленным оборудованием за 1 смену периода.

Под интенсивной загрузкой оборудования понимают оценку его производительности.

Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования (Ки) определяется:

Ки = Вф / Вп,                                           (5.20.)

где Вф – средняя часовая выработка оборудования фактическая;

Вп – средняя часовая выработка единицы оборудования плановая.

Обобщающим показателем, характеризующим комплексное использование оборудования, является показатель интегральной нагрузки (Кинт):

Кинт = Кз * Ки.                                       (5.21.)

Характеристика производственной мощности предприятия.

Под производственной мощностью предприятия подразумевается возможный выпуск продукции при достигнутом или намеченном уровне техники, технологии и организации производства.


Степень использования производственных мощностей характеризуется следующими коэффициентами:

- общий коэффициент (Кобщ):

Кобщ = V / ПМср,                                             (5.22.)

где V – фактический или плановый объем производства продукции.

- интенсивный коэффициент (Кинт):

Кинт = Vсут / Мсут,                                             (5.23.)

где Vсут – среднесуточный выпуск продукции;

Мсут – среднесуточная производственная мощность предприятия.

3) экстенсивный коэффициент (Кэкс):

Кэкс = Тф/п / Тр/ч,                                             (5.24.)

где Тф/п – фактический или плановый фонд рабочего времени;

Тр/ч – расчетный фонд рабочего времени, принятый при определении производственной мощности.

В ходе анализа изучается динамика этих показателей, выполнение плана по их уровню и причины изменений: например, ввод в действие новых и реконструкция старых предприятий, техническое переоснащение производства, сокращение производственных мощностей.

Анализируется уровень использования производственных площадей предприятия: выпуск продукции в руб. на 1 м2 производственной площади.

II. Анализ эффективности использования материальных ресурсов предприятия.

Необходимым условием организации производства продукции является обеспечение его материальными ресурсами: сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д.

Стоимость материальных ресурсов входит в себестоимость продукции по элементу «Материальные затраты» и включает в себя цену их приобретения (без учета НДС и акцизов), наценки, комиссионные вознаграждения, уплачиваемые снабженческим и внешнеэкономическим организациям, стоимость услуг бирж, таможенных пошлин, плату за транспортировку, хранение и доставку, осуществленные сторонними организациями.


Удовлетворение потребности предприятия в материальных ресурсах может обеспечиваться двумя путями: экстенсивным и интенсивным (рисунок 5.6.). Экстенсивный путь предполагает увеличение добычи и производства материальных ресурсов и связан с дополнительными затратами.


Кроме того, рост объема производства при существующих технологических системах привел к тому, что темпы истощения природных ресурсов и уровень загрязнения окружающей среды вышли за допустимые пределы. Поэтому рост потребности предприятия в материальных ресурсах должен осуществляться за счет более экономного их использования в процессе производства продукции или интенсивным путем.

Рисунок 5.6. – Основные пути улучшения обеспеченности материальными ресурсами

Изыскание внутрипроизводственных резервов экономии материальных ресурсов составляет содержание экономического анализа, который предполагает следующие этапы:

1. Оценка качества планов материально-технического снабжения и анализ их выполнения;

2. Оценка потребности предприятия в материальных ресурсах;

3. Оценка эффективности использования материальных ресурсов;

4. Факторный анализ общей материалоемкости продукции;

5. Оценка влияния стоимости материальных ресурсов на объем производства продукции.

Источники информации для анализа материальных ресурсов: план материально-технического снабжения, заявки, спецификации, договоры на поставку сырья и материалов, формы статистической отчетности о наличии и использовании материальных ресурсов и его затратах на производство и реализацию продукции, плановые и отчетные калькуляции себестоимости выпускаемых изделий, данные о нормативах и нормах расходов материальных ресурсов.

Оценка качества планов материально-технического снабжения.

Важным условием бесперебойной нормальной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах (MPi) источниками покрытия (Ui):

MPi = Ui .                                                     (5.25.)

Различают внутренние (собственные) источники и внешние.

К внутренним источникам относят сокращение отходов сырья, использование вторичного сырья, собственное изготовление материалов и полуфабрикатов, экономию материалов в результате внедрения достижений научно-технического прогресса.

К внешним источникам относят поступление материальных ресурсов от поставщиков в соответствии с заключенными договорами.



Потребность в завозе материальных ресурсов со стороны определяется разностью между общей потребностью в i-м виде материальных ресурсов и суммой внутренних источников ее покрытия. Степень обеспеченности потребности в материальных ресурсах договорами на их поставку оценивается с помощью следующих показателей:

- коэффициент обеспеченности по плану (Коб.пл.):

Коб.пл. = Сд / Пп,                                              (5.26.)

где Сд – стоимость материальных ресурсов по заключенным договорам;

Пп – плановая потребность в материальных ресурсах.

- коэффициент обеспеченности фактический (Коб.ф.):

Коб.ф. = Сф / Пп,                                              (5.27.)

где Сф – стоимость фактически поставленных материальных ресурсов.

Анализ данных коэффициентов проводится по каждому виду материалов.

Проверяется также качество полученных от поставщиков материалов, соответствие их стандартам ТУ, условиям договора и в случаях их нарушения предъявляются претензии поставщикам.

Особое внимание при анализе уделяется выполнению плана МТС по срокам поставки материальных ресурсов или ритмичности поставок.

Для оценки ритмичности поставок используются показатели:

- коэффициент неравномерности поставок материалов (Кнер):

Кнер = v ((? (хi - 1002) * f) / ?f,                            (5.28.)

где x – процент выполнения плана поставки по периодам (дням, декадам, месяцам);

f – план поставки за те же периоды.

- коэффициент вариации (Квар):

Квар= (v ((? ?f)2 / k)) / f ср,                            (5.29.)

где ?f – отклонение объема поставки по периодам от плана;

k – количество анализируемых периодов;

f ср – средний объем поставки материалов за период.

Неритмичная поставка материальных ресурсов ведет к простоям оборудования, потерям рабочего времени, необходимости сверхурочных работ. Оплата простоев не по вине рабочих и сверхурочных работ ведет к увеличению себестоимости выпускаемой продукции и соответственно к снижению прибыли предприятия.

Оценка потребности в материальных ресурсах.



Условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность материальными ресурсами. Потребность в материальных ресурсах определяется в разрезе их видов на нужды основной и не основной деятельности предприятия и на запасы, необходимые для нормального функционирования на конец периода.

Потребность в материальных ресурсах на образование запасов определяется в трех оценках:

- в натуральных единицах измерения, что необходимо для установления потребности в складских помещениях;

- в денежной (стоимостной) оценке для выявления потребности в оборотных средствах и увязки с финансовым планом;

- в днях обеспеченности – в целях планирования и контроля за выполнением графика поставки.

Обеспеченность предприятия запасами в днях исчисляется по формуле:

Здн = Зmi / Pдi,                                          (5.30.)

где Здн – запасы сырья и материалов, в днях;

Зmi – запасы i-ого вида материальных ресурсов в натуральных или стоимостных показателях;

Pдi – средний дневной расход i-ого вида материальных ресурсов в тех же единицах измерения.

Средний дневной расход каждого вида материалов рассчитывается делением суммарного расхода i-ого вида материальных ресурсов за анализируемый период (MРi) на количество календарных периодов (Д):

Pдi = MРi / Д,                                         (5.31.)

В процессе анализа фактические запасы важнейших видов сырья и материалов сопоставляют с нормативными и выявляют отклонение.

Проверяют также состояние запасов сырья и материалов на предмет выявления излишних и ненужных. Их можно установить по данным складского учета путем сравнения прихода и расхода. К неходовым относят материалы, по которым не было расходов более одного года.

Оценка эффективности использования материальных ресурсов.

В процессе потребления материальных ресурсов в производстве происходит их трансформация в материальные затраты, поэтому уровень их расходования определяется через показатели, исчисленные исходя из суммы материальных затрат.

Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система обобщающих и частных показателей (таблица 5.4.).



Таблица  5.4. – Показатели эффективности использования материальных ресурсов

Показатели	Формула расчета	Экономическая интерпретация показателя
1. Обобщающие показатели
Материалоемкость продукции (ME)	Сумма материальных затрат                                                                Стоимость продукции	Отражает величину материальных затрат, приходящуюся на 1 руб. выпущенной продукции
Материалоотдача продукции (МО)	Стоимость продукции                                                                Сумма материальных затрат	Характеризует выход продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов
Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции (УМ)	Сумма материальных затрат                                                                полная себестоимость продукции	Отражает уровень использования материальных ресурсов, а также структуру (материалоемкость продукции)
Коэффициент использования материалов (KM)	Сумма фактических материальных затрат                                                                Сумма материальных затрат по плану при фактическом выпуске продукции	Показывает уровень эффективности использования материалов, соблюдения норм их расходования
2. Частные показатели
Сырьеемкость продукции (СМЕ)	Сумма потребленных сырья и материалов                                                                Стоимость продукции	Показатели отражают эффективность потребления отдельных элементов материальных ресурсов на 1 руб. выпущенной продукцией
Металлоемкость продукции (ММЕ)	Стоимость потребленного металла                                                                Стоимость продукции
Топливоемкость продукции (ТМЕ)	Стоимость потребленного топлива                                                                Стоимость продукции
Энергоемкость продукции (ЭМЕ)	Стоимость потребленной энергии                                                                Стоимость продукции
Удельная материалоемкость изделия (УМЕ)	Стоимость всех потребленных на изделие материалов                                                                Цена изделия	Характеризует величину материальных затрат, израсходованных на одно изделие

Применение обобщающих показателей в анализе позволяет получить общее представление об уровне эффективности использования материальных ресурсов и резервах его повышения.

Частные показатели используются для характеристики эффективности потребления отдельных элементов материальных ресурсов (основных, вспомогательных материалов, топлива, энергии и др.), а также для установления снижения материалоемкости отдельных изделий (удельной материалоемкости).

В зависимости от специфики производства частными показателями могут быть: сырьеемкость – в перерабатывающей отрасли; металлоемкость – в машиностроении и металлообрабатывающей промышленности; топливоемкость и энергоемкость – на предприятиях ТЭЦ;  полуфабрикатоемкость – в сборочных производствах и т.д.

Удельная материалоемкость отдельных изделий может быть исчислена как в стоимостном, так и в условно-натуральном и натуральном выражении.

В процессе анализа фактический уровень показателей эффективности использования материалов сравнивают с плановым, изучают их динамику и причины изменения.

Факторный анализ общей материалоемкости продукции.

Материалоемкость, так же как и материалоотдача, зависит от объема товарной (валовой) продукции и суммы материальных затрат на ее производство. В свою очередь объем товарной (валовой) продукции в стоимостном выражении (ТП) может измениться за счет количества произведенной продукции (VВП), ее структуры (УД) и уровня отпускных цен (ЦП). Сумма материальных затрат (МЗ) также зависит от объема произведенной продукции, ее структуры, расхода материала на единицу продукции (УР) и стоимости материалов (ЦМ). В итоге общая материалоемкость зависит от структуры произведенной продукции, нормы расхода материалов на единицу продукции, цен на материальные ресурсы и отпускных цен на продукцию (рисунок 5.7). Факторная модель будет иметь вид:


Рисунок 5.7. – Схема факторной системы материалоемкости

Влияние факторов первого порядка на материалоотдачу или материалоемкость можно определить способом цепной подстановки:



МЕпл = МЗпл (при VВПобщпл, УДплi, УРплi, ЦМплi) / ТПпл (при VВПобщпл, УДплi, ЦПплi);

   МЕусл1 = МЗусл1 ( при VВПобщф, УДплi, УРплi, ЦМплi) / ТПусл1 (при VВПобщф, УДплi, ЦПплi);

    МЕусл2 = МЗусл2 (при VВПобщф, УДфi, УРплi, ЦМплi) / ТПусл2 (при VВПобщф, УДфi, ЦПплi); 

МЕусл3 = МЗусл3 (при VВПобщф, УДфi, УРфi, ЦМплi) / ТПусл3 (при VВПобщф, УДфi, ЦПплi);

  МЕусл4 = МЗусл4 (при VВПобщф, УДфi, УРфi, ЦМфi) / ТПусл4 (при VВПобщф, УДфi, ЦПплi);

МЕф = МЗф (при VВПобщф, УДфi, УРфi, ЦМфi) / ТПф (при VВПобщф, УДфi, ЦПфi).

?ММЕоб = МЕф – МЕпл,

?ММVВП = МЕусл1 – МЕпл,

?ММУДi = МЕусл2 – МЕусл1,

?ММУР = МЕусл3 – МЕусл2,

?ММЦМ = МЕусл4 – МЕусл3,

?ММЦП = МЕф – МЕусл4.

Для расчета нужно иметь следующие данные:

I. Затраты материалов на производство продукции:

а) по плану: МЗпл = ?(VВПплi * УРплi * Мплi);

б) по плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции: МЗусл1 = ? (VВПплi * УРплi * ЦМплi) * Кпп;

в) по плановым нормам и плановым ценам на фактический выпуск продукции: МЗусл2 = ? (VВПфi * УРплi * ЦМплi);

г) фактически по плановым ценам: МЗусл3 = ? (VВПфi * УРфi * ЦМплi);

д) фактически: МЗф = ? (VВПфi * УРфi * ЦМфi).

II. Стоимость товарной продукции:

а) по плану: ТПпл = ? (VВПплi * ЦПплi);

б) по плану, пересчитанному на фактический объем производства, при плановой структуре: ТПусл1 = ? (VВПфi * ЦПплi) ± ?ТПудi;

в) фактически по плановым ценам: ТПусл2 = ? (VВПфi * ЦПплi);

г) фактически: ТПф = ? (VВПфi * ЦПфi).

На основании приведенных данных о материальных затратах и стоимости товарной продукции рассчитываются показатели материалоемкости продукции. Расчеты удобно свести в таблицу 5.5.

Таблица 5.5. – Факторный анализ материалоемкости продукции

Показатель	Условия расчета					Порядок расчета материало- емкости	Уровень материало- емкости
	Объем производства	Структура продукции	Удельный расход сырья	Цена на материалы	Отпускная цена на продукцию
План	План	План	План	План	План
Усл.1	Факт	План	План	План	План
Усл.2	Факт	Факт	План	План	План
Усл.3	Факт	Факт	Факт	План	План
Усл.4	Факт	Факт	Факт	Факт	План
Факт	Факт	Факт	Факт	Факт	Факт

Затем переходят к изучению материалоемкости отдельных видов продукции и причин изменения ее уровня. Она зависит от норм расхода материалов, их стоимости и отпускных цен на продукцию.

МЕi = УРi * ЦМi / ЦПi.                                       (5.32.)

Оценка влияния материальных ресурсов на объем производства продукции.

Влияние материальных ресурсов на объем производства продукции рассчитывается на основе следующей зависимости:

ВП = МЗ * МО,                                            (5.33.)

или

ВП = МЗ / МЕ.                                            (5.34.)

Для расчета влияния факторов на объем выпуска продукции по первой формуле можно применить способ цепных подстановок, абсолютных или относительных разниц, интегральный метод, а по второй – только прием цепных подстановок или интегральный метод.

Результаты анализа материальных затрат используются при нормировании расходов сырья и материалов на изготовление продукции, а также при определении общей потребности в материальных ресурсах на выполнение производственной программы.

Решение аналитических задач по оценке эффективности использования материальных ресурсов и обеспеченности предприятия сырьем и материалами является задачей логистики, в частности по составлению заявок, выбору поставщиков, управлению запасами, определению оптимальной партии поставляемых ресурсов.

На основе проведенного анализа в заключение производят подсчет резервов повышения эффективности использования материальных ресурсов, не используемых в отчетном году. Ими могут быть повышение технического уровня производства за счет внедрения новых производственных технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, изменения конструкций и технологических характеристик изделий, улучшения организации и обслуживания производства, улучшения МТС и использования материальных ресурсов и др. Экономия (Э) от данных мероприятий может быть определена по формуле:

Э = (М1 – М0) * ЦП * VBПm – Змр,                              (5.35.)

где М1, М0 – норма расхода материала до и после внедрения мероприятия; 


ЦМ - цена материала;

VBПm – выпуск продукции в натуральном выражении с момента внедрения мероприятия и до конца года;

Змр – затраты, связанные с внедрением мероприятия.

III. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал).

Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных. В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления:

1. Анализ использования рабочей силы.

1.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

1.2. Анализ уровня квалификации персонала.

1.3. Анализ форм, динамики и причин движения персонала.

1.4. Анализ использования рабочего времени.

2. Анализ производительности труда.

2.1. Анализ выполнения плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора.

2.2. Факторный анализ производительности труда.

2.3. Резервы роста производительности труда.

3. Анализ оплаты труда.

3.1. Анализ состава и динамики фонда заработной платы.

3.2. Факторный анализ фонда заработной платы.

3.3. Анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Источники информации для анализа:

План по труду, форма №1-Т «Отчёт по труду», форма №5-3 «Отчёт о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации), статистическая отчётность отдела кадров по движению рабочих» и др.



Анализ использования рабочей силы.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализа изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле:

?СВ = (УД1 – УД0) * СВ0,                                         (5.36.)

где УД1, УД0 – удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану (базисному периоду) и отчёту;

СВ0 – среднегодовая выработка одного работающего по плану.

Сокращение вспомогательных рабочих может быть достигнуто за счёт концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.

Численность рабочих Чр определяют исходя из нормы трудоёмкости работ планируемого периода (Т), эффективного (действительного) годового фонда времени рабочего (Тэф) и планируемого коэффициента выполнения норм Кnn по формуле:

Т / (Тэф * Кnn).                                           (5.37.)

Численность рабочих, занятых на аппаратурных, агрегатных работах, где действия рабочих заключаются в основном в управлении механизированными или автоматизированными процессами, определяют по рабочим местам и нормам обслуживания:

Чр = ? (ni * ЧPi * kЗi),                                    (5.38.)

где ni – количество агрегатов на i-й операции;

ЧPi – количество рабочих, необходимое для обслуживания i-го рабочего места;

kЗi – коэффициент загрузки рабочих на i-й операции при совпадении профессий;

i – наименование операций.

Численность служащих определяется исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления.

Численность непромышленного персонала определяется по типовым отраслевым нормативам, по нормам обслуживания.



Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путём сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху, предприятию сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих , которые можно определить по средневзвешенной арифметической формуле:

 

(5.39.)

 

(5.40.)

где Тр – тарифный разряд;

Чp – общая численность (количество) рабочих;

Чpi – численность рабочих i-го разряда;

Vрi – объём работ i-го вида;

V - общий объем работ.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации персонала. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим необходимо производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

В ходе анализа квалификации управленческого персонала проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов (таблица 5.6.).

Таблица 5.6. – Показатели движения рабочей силы

Наименование показателя	Методы расчета	Экономическая интерпретация показателей
Коэффициент оборота по приёму (Кn)	Количество принятых работников      . Среднесписочная численность работников	Характеризует удельный вес принятых работников за период
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	Количество выбывших работников      . Среднесписочная численность работников	Характеризует удельный вес выбывших за период работников
Коэффициент текучести кадров (Кт)	Количество уволившихся по собственному желанию + нарушения трудовой дисциплины Среднесписочная численность работников	Характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)	1 - Кв	Характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами.

Однако выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определённого количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии.

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени. Основные составляющие баланса представлены в таблице 5.7.

Таблица 5.7. – Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего

Показатель фонда времени	Условное обозначение	Формула расчета	Примечания
Календарный фонд	Тк	Тк = 365 дней	tвых – время выходных и праздничных дней; tнеяв – дни неявок: отпуска, по болезни, по решению администрации, прогулы и пр.; t – номинальная продолжительность рабочего времени; tвп – время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращенных и льготных часов.
Номинальный (режимный) фонд	Тном	Тном = Тк – tвых
Явочный (реальный) фонд	Тяв	Тяв = Тном – tнеяв
Полезный фонд	Тп	Тп = Тяв * t - tвп

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Чр), количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (t):

 

(5.41.)

Если фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (Дпот) и внутрисменные (tпот):

 




(5.42.)

 

(5.43.)

 

(5.44.)

В ходе анализа необходимо выявить причины образования сверхплановых потерь рабочего времени. Среди них могут быть: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу по болезни, прогулы, простои из-за неисправности оборудования, отсутствие работы, сырья, материалов, топлива,  энергии и т. д. Каждый вид потерь должен быть подробно оценен, особенно тот, который зависит от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Изучив потери рабочего времени, выявляют непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса (дополнительные затраты рабочего времени). Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер №10). На основании этих данных составляется аналитическая таблица 5.8.

Таблица 5.8. – Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени

Показатель	Условные обозначения	Сумма
Производственная себестоимость товарной продукции	Спр
Заработная плата рабочих	ЗПр
Заработная плата производственных рабочих	ЗПпр
Материальные затраты	МЗ
Себестоимость забракованной продукции	Сб
Затраты на исправление брака	Зб

Чтобы рассчитать непроизводительные затраты рабочего времени, связанные с изготовлением и исправлением брака, определяют:

- удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции (УДзп):

 

(5.45.)

- сумму заработной платы в себестоимости окончательного брака (ЗПоб):

 




(5.46.)

- удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом материальных затрат (УДtЗП):

 

(5.47.)

- заработную плату рабочих по исправлению брака (ЗПиб):

 

(5.48.)

- заработную плату рабочих в окончательном браке и в затратах на его исправление (ЗПб):

 

(5.49.)

- среднечасовую заработную плату рабочих (ЗПЧ):

 

(5.50.)

- рабочее время, затраченное на изготовление брака и его исправление (Тб):

 

(5.51.)

Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (Тпот) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции (СВпл):

(5.52.)

Потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёма производства продукции, т.к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов важное значение придаётся изучению показателей производительности труда.

Анализ производительности труда.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

Обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели: трудоемкость продукции определенного вида в натуральном выражении за 1 человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели: затраты времени на выполнение единицы определённого вида работ или объём выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ):

 

(5.53.)

где ТП – объём товарной продукции в стоимостном выражении;

Ч – численность работающих.

Факторы, влияющие на годовую выработку, представлены на рисунке 5.8.

Отсюда факторная модель для показателя среднегодовой выработки будет иметь следующий вид:



(5.54.)

Расчёт влияния этих факторов может быть проведён способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом.

Трудоёмкость – затраты рабочего времени на единицу или весь объём изготовленной продукции:

(5.55.)

где ФРВi – фонд рабочего времени на изготовление i-го вида изделий;

VВПi – количество изделий одного наименования в натуральном выражении.

Данный показатель является обратным среднечасовой выработке продукции.



Рисунок 5.8. – Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работника предприятия

Снижение трудоёмкости продукции – важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счёт снижения трудоёмкости продукции. Достигнуть снижения трудоёмкости возможно за счёт внедрения мероприятий НТП, механизации и автоматизации производства и труда, а также увеличения кооперированных поставок, пересмотра норм выработки и т.д.

В процессе последующего анализа изучают показатели удельной трудоёмкости по видам продукции. Изменение среднего уровня удельной трудоёмкости может произойти за счёт изменения её уровня по отдельным видам продукции (ТЕi) и структуры производства (УДi). При увеличении удельного веса более трудоёмких изделий средний её уровень возрастает и наоборот:

 

(5.56.)

Влияние этих факторов на средний уровень трудоёмкости можно определить методом цепной подстановки через средневзвешенные величины:

 

(5.57.)

(5.58.)

 

(5.59.)

Изменение в уровне трудоёмкости не всегда оценивается однозначно. Трудоёмкость может возрастать при значительном удельном весе вновь осваиваемой продукции или улучшении её качества. Чтобы добиться повышения качества, надёжности и конкурентоспособности продукции, требуются дополнительные затраты средств и труда. Однако выигрыш от увеличения объёма продаж, более высоких цен, как правило, перекрывает проигрыш от повышения трудоёмкости изделий.


Поэтому взаимосвязь трудоёмкости продукции и её качества, себестоимости, объема продаж и прибыли должна находиться в центре внимания аналитиков.

В заключение анализа определяют резервы снижения удельной трудоёмкости продукции по отдельным изделиям и в целом по предприятию:

 

(5.60.)

где Тф – фактические затраты рабочего времени на выпуск продукции;

Тн – затраты рабочего времени, связанные со снижением трудоёмкости, Тд – дополнительные затраты рабочего времени, связанные с внедрением мероприятия по снижению трудоёмкости;

ВПф – фактический объём валовой продукции;

ВПн – объём валовой продукции, полученный в связи со снижением трудоемкости.

В заключение анализа производительности труда необходимо выявить факторы ее повышения (таблица 5.9.)

Таблица 5.9. – Резервы роста производительности труда

Направления поисков резервов	Результат (сумма)
1. Изменение трудоемкости продукции	Суммарное снижение трудоемкости от все мероприятий разделить на полезный (календарный) фонд рабочего времени
1.1 за счет совершенствования техники
1.2 за счет совершенствования технологии
1.3 за счет внедрения новых методов организации труда
…………………….
Итого изменение трудоемкости в целом по предприятию составило
2. Улучшение использования рабочего времени	Суммарное устранение потерь рабочего времени нужно разделить на полезный фонд рабочего времени в часах рабочего
2.1 Устранение потерь рабочего времени по внутрипроизводственным причинам (частые отклонения от технологии, переработка брака, неудовлетворительная организация труда)
2.2 Ликвидация опозданий, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины
2.3 Устранение потерь рабочего времени из-за внешних факторов (недопоставка сырья, сбой электроэнергии, плохое качество ремонтных работ)
………………………
Итого улучшение использования рабочего времени
3. Направление использования кадров	Все мероприятия рассчитать в стоимостном выражении
3.1 Сокращение текучести кадров
3.2. Совершенствование структуры управления
3.3 Изменение соотношения основных и вспомогательных рабочих
3.4 Целесообразное сокращение аппарата управления
……………………….
Итого использование кадров
4. Структурные сдвиги, связанные с выпуском продукции, выгодной по трудоемкости	Оценить в стоимостном выражении
………………………..
Итого
Всего резервов роста производительности труда

Анализ фонда заработной платы.

Анализ использования фонда заработной платы начинают с расчёта абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.

Абсолютное отклонение (?ФЗПа) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию, производственным подразделением и категориям работников:

 

 (5.61.)

Однако абсолютное отклонение рассчитывается без учёта степени выполнения плана по производству продукции. Учесть этот фактор поможет расчёт относительного отклонения фонда заработной платы (?ФЗПот).

Для этого переменная часть фонда заработной платы (ФЗПпер) корректируется на коэффициент выполнения плана по производству продукции (Кпп). К переменной части фонда заработной платы относят зарплату рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты, сумму отпускных, соответствующую доле переменной зарплаты, другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы и которые изменяются пропорционально объёму производства продукции.

Постоянная часть оплаты труда (ФЗПпост) не изменяется при увеличении или спаде объёма производства – это зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных. Относительное отклонение фонда заработной платы составит:

 

(5.62.)

В процессе последующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклонения по фонду заработной платы.

Факторная модель переменной части фонда зарплаты представлена на рисунке 5.9.



Рисунок 5.9. – Схема факторной системы переменного фонда зарплаты

Для расчёта влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение по фонду зарплаты необходимы следующие данные:

1. Фонд заработной платы:

а) по плану:

 

 (5.63.)

б) по плану, пересчитанному на объём производства, при плановой структуре:



       

 (5.64.)

в) по плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции и фактическую структуру:

(5.65.)

д) фактически при фактической удельной трудоёмкости и плановом уровне оплаты труда:

 

 (5.66.)

е) фактически:

 (5.67.)

2. Отклонение от плана:

абсолютное:

              

(5.68.)

относительное:

 

(5.69.)

Расчёт влияния факторов на изменение переменной части фонда оплаты труда проводят по формулам:

- влияние объёма производства продукции:

 

(5.70.)

- влияние изменения структуры произведённой продукции:

 

(5.71.)

- влияние изменения удельной трудоёмкости продукции:

 

(5.72.)

- влияние изменения оплаты труда:

 

(5.73.)

В конце анализа необходимо провести проверку произведённых расчётов:

(5.74.)

 

(5.75.)

Факторная модель постоянной части фонда оплаты труда представлена на рисунке 5.10.


Рисунок 5.10. – Схема факторной системы постоянного фонда зарплаты

Согласно этой схеме модель будет иметь следующий  вид:

 

(5.76.)

Аналогично можно представить факторную модель для фонда заработной платы служащих.

В процессе анализа необходимо также установить эффективность использования фонда заработной платы.

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (JЗП):

JЗП = ЗПср/отч / ЗПср/б,                                          (5.77.)

где ЗПср/отч – средняя зарплата за отчетный год;

ЗПср/б – средняя зарплата за базисный год.

Изменение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда (Jпт):



Jпт = Вср/отч / Вср/б,                                          (5.78.)

где Вср/отч – средняя выработка за отчетный год;

Вср/б – средняя выработка за базисный год.

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения Коп и анализируют его в динамике:

(5.79.)

Затем производят подсчёт суммы экономии (перерасхода) (Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

 

(5.80.)

В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо базисный показатель средней зарплаты (СЗ0) скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Jу)

 

(5.81.)

где СЗ1 – средняя зарплата в отчётном периоде.

В процессе анализа целесообразно рассчитать и сравнить в динамике или с межзаводскими данными такие показатели, как производство товарной продукции, сумму валовой прибыли, сумму отчислений в фонд накопления на рубль зарплаты.

При оценке эффективности использования трудовых ресурсов дополнительно определяется система показателей, дающих информацию об улучшении использования трудовых ресурсов. Система показателей может включать в себя сравнение следующих величин:

1) Сравнение производительности труда в стоимостном выражении с уровнем производительности труда предприятий-аналогов. За аналог принимается передовое предприятие. Для большей наглядности это сравнение может быть выполнено по прибыли на одного работника, что особенно важно для перспектив развития.

2) Сравнение темпов роста объемов производства, товарной продукции, численности работников, производительности труда, прибыли. В результате сравнения выясняется наличие опережения роста производительности труда, прибыли, объема производства над ростом численности.

3) Абсолютное высвобождение численности в разрезе категорий работников и по причинам. В качестве причин нужно рассмотреть сокращение выпуска нерентабельной продукции, ликвидацию ненужных рабочих мест.

Совершенствование системного управления качеством на примере предприятия химической отрасли

В качестве примера рассмотрим деятельность ОАО «Волжский Оргсинтез» в области качества.

ОАО «Волжский Оргсинтез» определило для себя основное направление развития – стать «компанией европейского класса». Это может быть достигнуто только за счет высоких требований к качеству, которое для ОАО «Волжский Оргсинтез» является основной ключевой целью. Под высоким качеством понимается в первую очередь удовлетворение требований и желаний потребителей, удовлетворение работников и акционеров, положительное влияние на общество.

Поскольку эти требования постоянно растут, качество должно непрерывно совершенствоваться. Это является необходимым условием технического обеспечения и фактором укрепления позиций предприятия на рынке.

Эта цель достигается на основе реализации следующих принципов:

Ориентации на потребителя.  Это наиболее полное выполнение требований потребителя к продукции завода по техническим характеристикам, упаковке, надежному транспортированию, соответствие продукции и производства нормам и законам. Только потребитель может оценить качество продукции. Задача ОАО «Волжский Оргсинтез» - немедленно реагировать на его замечания, предложения и предлагать продукцию по приемлемым ценам.

Рационального использования ресурсов. Сохранение и увеличение ресурсов, снижение затрат, финансовая стабильность достигаются в первую очередь за счет предупреждения несоответствий, постоянного совершенствования продукта, производства и процессов управления.

Взаимной ответственности. Все работники предприятия являются одновременно  заказчиками и поставщиками и ответственны за качество своей работы перед своими внутренними и внешними потребителями.

Создания социально-психологического климата. Отношения между работниками и руководителями строятся на основе справедливости и признания достижений. При равной квалификации – равные возможности в продвижении по службе.

Непрерывного обучения. Система постоянного повышения квалификации является основой высокого интеллектуального потенциала ОАО и, соответственно, конкурентного преимущества.

Сотрудничества с поставщиками. С поставщиками ОАО работает в духе сотрудничества, взаимного доверия и помогает  развивать их системы качества.

Взаимных гарантии работников и акционерного общества. Все работники бережно относятся к имуществу общества, а общество гарантирует им безопасные условия труда и сохранение экологической среды.

Руководство предприятия берет на себя обязательства по обеспечению ресурсами основных направлений развития акционерного общества, реализации политики и доведения её до каждого работника.

Кроме общезаводских целей в области качества на ОАО «Волжский Оргсинтез» разрабатываются цели для каждого структурного подразделения предприятия.

Отдел системы качества разработал следующие цели в области качества на 2001-2003 годы:

1) Сертификация системы качества по модели ИСО 9002, что позволит предприятию:

- минимизировать риск отказа покупателя от продукции или ее возврата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей деятельности предприятия;

- повысить конкурентоспособность ОАО «Волжский Оргсинтез» и, как следствие, расширить внутренний рынок и увеличить экспортные возможности;

- повысить престиж предприятия в глазах потребителей и общества, укрепить доверие к фирменной марке. Следствием сертификации, таким образом, станет рост заказов, поступающих как от отечественных, так и от зарубежных потребителей и увеличение объемов сбыта продукции;

- повысить эффективность менеджмента качества за счет использование недвусмысленных процедур и рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;

- улучшить отношение исполнителей к работе вследствие наличия необходимых инструкций, обучения, более простого представления информации о проблемах качества, ощущения надежности работы;

- получить возможность «говорить на одном языке» со специалистами по качеству на международном уровне.

2) Сертификация системы управления окружающей средой по ИСО 14000.

3) Совершенствование системы качества предприятия с целью продвижения ее к TQM.



4) Постоянное повышение квалификации персонала в области качества.

Система качества – это целостная система, состоящая из организационно самостоятельных, но взаимосвязанных элементов. На ОАО «Волжский Оргсинтез» по каждому элементу разработаны методологические инструкции.

В качестве путей совершенствования системного управления качеством на ОАО «Волжский Оргсинтез» можно представить следующие: внедрение статистических методов для анализа данных по качеству и создание подсистемы оценки затрат на качество.

Проанализировать данные по качеству, найти причины брака можно при помощи статистических методов. На ОАО «Волжский Оргсинтез» такие методы не внедрены, хотя давно признана целесообразность их внедрения на предприятиях, так как они позволяют:

- изучать и управлять процессами, обнаруживая случайные и закономерные влияния;

- оценивать возможности процессов (технологическая точность);

- самообучаться персоналу;

- управлять персоналом;

- проверять эффективность мероприятий, постоянно улучшать качество продукции.

Статистические методы применяют для сравнения и анализа больших множеств данных, представляя их в какой-либо наглядной форме (диаграмма Парето, столбиковые диаграммы, контрольные карты, причинно-следственные диаграммы)[40].

Одним из методов совершенствования управления качеством является построение контрольных карт.

Контрольные карты – наиболее мощные средства анализа вариаций большинства процессов как производственных, так и управленческих. В 1931 году эти карты были предложены Уолтером Шухартом в книге «Экономный контроль качества промышленной продукции». Контрольные карты – это линейные графики, показывающие динамику поведения процесса[41].

Контрольная карта состоит из центральной линии, двух контрольных пределов (над и под центральной линией) и значений характеристики (показателя качества), нанесенных на карту для представления состояния процесса.

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т.


д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

Для вычисления верхнего и нижнего контрольных пределов надо иметь около 100 точек данных на контрольной карте.

Все карты можно разделить на два типа, в зависимости оттого, что является объектом исследования:

- контрольные карты для количественных переменных (температура, размер, товарная масса и т.п.);

- контрольные карты для качественных переменных (число рекламаций, частота прогулов, число дефектов).

На ОАО «Волжский Оргсинтез» целесообразно внедрить карты второго типа, в частности p-карты, которые отражают долю дефектов в объеме продукции. Такие карты позволят проследить тренды и циклы, оценить изменения в процессе.

Рассмотрим правила построения р-карт. Исходные данные:

- объем подгрупп больше, чем 50;

- среднее число дефектов или дефектных изделий равно или больше 4;

- если фактический объем подгруппы отличается на ±50% от среднего объема подгруппы, то нужно либо выбросить эту точку, либо вычислить для нее индивидуальные контрольные пределы.

В качестве примера применения контрольных карт для качественных переменных построим р-карту для определения динамики появления дефектов при производстве анилина, одного из продуктов ОАО «Волжский Оргсинтез». По данным из таблицы 3.7. найдем `n (средний объем подгруппы) и `p (средний процент брака):



Таблица 3.7. – Исходные данные для построения контрольной карты для доли дефектов в объеме произведенного анилина за январь 2000 года

Номер партии	Объем партии (п, переменный), т	Число дефектов в выборке (пр)	Процент брака в каждой выборке, %
1	50	2	4,0
2	50	10	20,0
3	60	6	10,0
4	65	4	6,2
5	50	5	10,0
6	50	10	20,0
7	55	5	9,1
8	60	8	13,3
9	50	2	4,0
10	55	4	7,3

Внешний контрольный предел (ВКПр) и нижний контрольный предел (НКПр) определим по формуле:

                                                 (3.7.) 

или в цифровом выражении:



Построим контрольную карту для качественного признака доля дефектов в объеме произведенного анилина за январь 2000 года (рисунок 3.7.).


Рисунок 3.7. – Р-карта качественного признака:  доля дефектов в объеме произведенного анилина за январь 2000 года

Из рисунка видно, что в процессе производства анилина появление дефектов имеет скачкообразный характер. Причинами этого могут быть изменения в составе сырья или технологии, неполадки в контролирующем оборудовании и др. Таким образом, процесс нестабилен, и нормализировать его можно после анализа причин появления дефектов.

Еще одним распространенным и эффективным статистическим методом, позволяющим произвести анализ причин появления того или иного дефекта является метод построения причинно-следственной диаграммы Исикавы. Данный метод позволяет:

- разбить проблемы на составляющие;

- показать, как взаимодействуют различные причины, при помощи построения иерархии этих причин;

- представить многие причины графически.

Построение диаграмм включает следующие этапы:

- выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия (процесса и т. д.);

- выбор главных причин, влияющих на показатель качества. Их необходимо поместить в прямоугольники («большие кости»);

- выбор вторичных причин («средние кости»), влияющих на главные;

- выбор (описание) причин третичного порядка («мелкие кости»), которые влияют на вторичные;

- ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.

На рисунке 3.8. построена  причинно-следственная диаграмма Исикавы для дефекта «высокая доля примесей в анилине». Рассматривая рисунок можно сделать вывод, что отклонения в качестве получаемого анилина из-за сырья возникают вследствие наличия примесей в нитробензоле (воды и сернистых соединений), перебоев с поставкой нитробензола, недостаточного запаса водорода в газгольдере, а также из-за плохого качества катализатора.


Персонал тоже выступает причиной низкого качества анилина, в частности из-за невнимательности, прогулов и текучести кадров. В  процессе производства данного вида  продукции были выявлены причины отклонений от установленных требований  из-за технологии производства. Ошибки, вызывающие брак, возникают на стадии очистки нитробензола от примесей (от воды и от сернистых соединений), при отгонке летучих соединений и на стадии получения товарного анилина. Также на качество продукта влияет то, что внедренная новая линия производства еще недостаточно отлажена.


Рисунок 3.8. – Причинно-следственная диаграмма Исикавы для дефекта «высокая доля примесей в анилине»

Причинно-следственная диаграмма Исикавы позволяет увидеть многие проблемы, но не дает ответа на вопрос какие из них решать в первую очередь, чтобы добиться улучшения качества продукции или процесса. В данном случае применяется метод построения диаграммы Парето.

Диаграммы Парето – это специфические формы столбчатых графиков. С их помощью можно установить приоритеты для выявления основных проблем. Эти диаграммы могут помочь руководству получить ясную картину и определить, где можно оказать самое большое воздействие.

Принципы построения диаграммы Парето следующие:

- все выявленные при построении причинно-следственной диаграммы Исикавы проблемы делятся на категории. При производстве анилина такими категориями являются: А – сырье; Б – технология; В – персонал; Г – оборудование; Д – окружающая среда;

- определяют, какая категория содержит наибольшее число проблем, распределяют категории на диаграмме в порядке убывания слева на право;

- строят кумулятивную линию, которая наглядно показывает вес каждой категории в общей массе проблем.


На рисунке 3.9. построена диаграмма Парето относительно причин дефекта – высокая доля примесей в готовом продукте (анилин) по данным причинно-следственной диаграммы Исикавы.

Рисунок 3.9. – Диаграмма Парето для анализа причин дефекта «высокая доля примесей в готовом анилине»



Рисунок 3.9. позволяет сделать вывод, что в первую очередь следует направить усилия на устранение причин дефекта категории А – сырье, так как они составляют 30 % в общей массе причин. Здесь возможны следующие варианты действий:

- либо работа с поставщиками (поиск новых, у которых качество нитробензола, катализаторов лучше или переговоры со старыми поставщиками о путях повышения качества их продукции);

- либо приобретение оборудования, которое позволит очистить сырье от примесей.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение таких статистических методов, как контрольные карты для качественных признаков (р-карты), причинно-следственная диаграмма Исикавы и диаграмма Парето, позволят производить глубокий анализ причин отклонений от установленных требований в процессе производства и рационально использовать ресурсы при устранении этих причин.

Кроме использования статистических методов управления качеством немаловажно внедрить и экономический механизм управления качеством, который будет включать в себя оценку затрат на качество. Это необходимо сделать потому что, любые действия по устранению причин дефектов, освоению нового продукта или предотвращению дефектов влекут за собой дополнительные затраты. Данные затраты являются, несомненно, затратами на качество. На ОАО «Волжский Оргсинтез» во избежание неоправданных расходов целесообразно осуществлять управление этим видом затрат.

Для внедрения на ОАО «Волжский Оргсинтез» можно предложить следующую классификацию затрат на качество:

- для новых продуктов производить подсчет единовременных затрат. Сюда входят затраты, связанные с проведением научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, организационно-технических мероприятий, техническим перевооружением и реконструкцией производств, подготовкой, повышением квалификации и переподготовкой кадров и других мероприятий, направленных на повышение качества продукции и ее конкурентоспособности;

- для текущего анализа производить расчет затрат: связанных с содержанием подразделений по управлению качеством продукции или реализацией функций управления качеством продукции; с предотвращением дефектов в продукции, их выявлением и устранением, а также потери, обусловленные передачей далее по технологической цепочке и потребителям дефектной продукции.



В общем алгоритм формирования подсистемы оценки затрат на качество продукции можно представить в виде схемы (рисунок 3.10.).


Рисунок 3.10. – Формирование подсистемы оценки затрат на качество

Технологический процесс необходимо разделить на блоки (переделы) таким образом, чтобы каждый блок характеризовался относительной самостоятельностью в организации производства (цех, бригада).

Для примера возьмем цех №20 (производство анилина). При определении причин появления дефектов целесообразно воспользоваться причинно-следственной диаграммой Исикавы, которая была построена ранее.

Для цеха №20 может быть предложена следующая группировка способов предотвращения дефектов: мероприятия по устранению причин дефектов для сырья – входной контроль исходного сырья (в соответствии с МИ 4.10-ОТК-01-99), для устранения дефектов из-за технологии – модернизация оборудования (МИ 4.9-НИЦ-02-99), еще одна группа мероприятий по устранению причин дефектов – контроль технологической дисциплины (МИ 4.9-ПТО-07-99).

Следующим шагом при формировании подсистемы оценки затрат на качество является определение расчетных формул[42].

В соответствии с выбранной классификацией затрат определим формулы для каждого вида затрат:

- затраты, связанные с содержанием подразделений по управлению качеством продукции (Зукп) рассчитываются по формуле:

,                                        (3.8.)

где Фiукп – месячный фонд оплаты труда i-го подразделения по управлению качеством продукции, руб.;

Аiукп – сумма амортизационных отчислений на возмещение стоимости основных производственных фондов, находящегося в распоряжении i-го подразделения;

п – число подразделений предприятия по управлению качеством.

- затраты на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов (З1) определяются по следующей формуле:

,                                    (3.9.)

где аi – величина амортизационных отчислений на возмещение стоимости i-го вида оборудования, руб./год;

n – виды оборудования;



m – виды сырья;

cj – количество j- го вида сырья, израсходованного на переделе в месяц;

цj – оптовая цена j-го вида сырья;

Фа – заработная плата, начисленная за реализацию данного мероприятия.

Потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой продукции (З2) , определяются по следующей формуле:

,                                     (3.10.)

где Сn – фактическая себестоимость единицы готовой продукции;

Д – доход (прибыль) от реализации единицы готовой продукции;

Nc – объем списанной продукции в натуральном выражении;

Cu – стоимость устранения дефекта в единице продукции;

Nu – объем продукции, в которой произведено устранение дефекта.

Произведем расчет затрат на качество при производстве 100 тонн анилина за февраль 2000 года (таблица 3.8.).

Таблица 3.8. – Затраты на обеспечение качества анилина на ОАО «Волжский Оргсинтез» за февраль 2000 года

Наименование	Затраты, тыс. руб.	Доля затрат на качество в цеховой себестоимости, %
Затраты, связанные с содержанием подразделений по управлению качеством продукции	4,17	1,01
Затраты на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов, в том числе:	23,56	5,68
амортизационные отчисления на возмещение стоимости оборудования	7,56	1,82
стоимость сырья, материалов, энергоносителей	11,00	2,65
оплата труда работников, участвующих в реализации данного мероприятия	5,00	1,20
Потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой продукции, в том числе:	71,72	17,29
потери, связанные со списанием продукции с неустранимыми дефектами	12,31	2,96
потери, связанные с устранением дефектов	59,43	14,33
Итого затрат на качество	99,43	23,99
Цеховая себестоимость анилина	414,51	100%

Из таблицы 3.6. видно, что затраты на качество при производстве 100 тонн анилина составляют 23,99 % от общей суммы цеховой себестоимости, причем наибольший удельный вес имеют потери, связанные с наличием дефектов в полупродуктах и готовой продукции (17,29 %).


Вывод в такой ситуации можно сделать следующий: уровень затрат на качество необходимо понизить, что позволит уменьшить себестоимость продукции. Например, уменьшение потерь, связанных с наличием дефектов в полупродуктах и готовой продукции на 10% повлечет за собой уменьшение себестоимости на 1,7 % или 7,2 тыс. руб. Также необходимо направлять больше средств на проведение какого-либо мероприятия по предупреждению, выявлению и устранению дефектов и одновременно понижать потери, связанные с дефектами, тем самым повысится эффективность системного управления качеством.

После расчета затрат на качество и их анализа следует свести данные затраты в один банк данных и их дальнейший учет производить при помощи вычислительной техники. Для этого необходимо создать методологическую инструкцию, в которой будут обозначены основные формулы для расчета затрат на качество, определена ответственность.

Подводя итог, можно отметить, что внедрение статистических методов и подсистемы оценки затрат на качество позволят значительно повысить эффективность работы системы качества любого промышленного предприятия.

Структура системы качества на промышленных предприятиях

Для понимания деятельности, осуществляемой в системе качества, исключительно важным является уточнение таких терминов, как «менеджмент качества», «планирование качества», «управление качеством», «обеспечение качества» и «улучшение качества». Это необходимо, так как  именно на понимании сущности данных терминов строится основа понимания руководителем предприятия, его командой и непосредственно работниками целей, к которым необходимо стремится при внедрении системы качества и результатов, которые принесет это внедрение.

Под менеджментом качества понимаются те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, и осуществляют их путем планирования качества, управления качеством, обеспечения и улучшения качества в рамках системы качества. Отдельные обязанности по менеджменту качества лежат на руководителях всех структурных подразделений, но руководство деятельностью этих должностных лиц возлагается на первое лицо предприятия.

Планирование качества на наш взгляд, это деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества. Планирование качества охватывает планирование качества продукции, планирование управленческой и функциональной деятельности, подготовку программ качества и выработку мероприятий по улучшению качества.

Под управлением качеством мы понимаем методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Управление качеством в трактовке стандартов ИСО направлено на устранение причин неудовлетворительного функционирования процессов в системе качества.

Обеспечение качества – все планируемые и систематически осуществляемые действия в рамках системы качества, а также демонстрируемые, в случае необходимости, для создания достаточной уверенности в том, что объект будет соответствовать требованиям по качеству. Обеспечение качества наряду с улучшением качества является целевой функцией менеджмента качества. Чем эффективнее менеджмент качества, тем эффективнее обеспечение качества.


Целью обеспечения качества является создание уверенности у руководства предприятия, у потребителя или у других лиц, что требования к качеству выполняются.

Улучшение качества заключается в разработке мероприятий, предпринимаемых повсюду на предприятии с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды, как для предприятия, так и для его потребителей. Сущностью улучшения является получение результатов в области качества, превышающих уже достигнутые.

Система менеджмента качества является неотъемлемой частью (подсис­темой) системы управления предприятием. Она имеет множество внутренних и внешних связей, по которым проходит большое количество сигналов. Эта система увязана с другими подсистемами общей системы управления предпри­ятием:

- целевой (поставка продукции, ресурсов);

- функциональной (стратегическое планирование, подготовка производства, управление технологическими процессами, сбыт продукции, управление финансами);

- организационной (гибкость управления, новаторство при принятии решения);

- мотивационной (компетентность работников, обучение, наличие комплексной кадровой политики, система премирования и поощрений);

- социальной (социальная защищенность работников, экологическая безопасность);

- информационной (проводимые исследования рынка, наличие операционных баз данных);

- философской (уровень культуры, имидж фирмы, этика управления);

- подсистемой взаимодействия с внешней средой (связь с прессой, рекламная компания, лоббирование, сотрудничество с членами законодательных органов).

 Система менеджмента каче­ства имеет свои цели, функции и ресурсы, свое нормативное и информационное обеспечение. Связь с остальными системами предприятия осуществляется в процессе работ, выполняемых в течение всего жизненного цикла продукции.

Говоря о структуре системы качества (СК) необходимо отметить, что подразделение, отвечающее за данную область, функционирует со всеми остальными подразделениями предприятия.


При нарушении связей с тем или иным подразделением нарушается и вся цепочка эффективного функционирования системы качества. Таким образом, следует помнить, что управление качеством – это процедура, которая включает  в себя взаимодействие между всеми отделами и службами.

В предлагаемой модели определяется место системы менеджмента качества в системе управления промышленным предприятием (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1. – Место системы менеджмента качества в системе управления промышленным предприятием

В зависимости от того, какие цели ставятся перед системой качества (внутренние или внешние), в специальной литературе она отождествляется либо с системой менеджмента качества, либо с системой обеспечения качества. Однако, по­скольку в системе качества, согласно концепции стандартов ИСО, выполняют­ся работы и по менеджменту качества, и по обеспечению качества, то, очевидно, что более правильным является применение единого объединяющего термина «система качества».

Система качества – это система, определяющими компонентами которой являются организационная структура, процедуры, процессы и ресурсы. Именно по этим компонентам оценивается способность системы качества обеспечивать ее надлежащее функционирование. Отсутствие любого из этих компонентов делает систему качества неполноценной. Вместе с тем система качества – не набор, а органическая совокупность компонентов, в которой каждый из них связан с остальными определенными отношениями.

Система качества – система, ориентированная на требовании потребителя к качеству продукции. Поэтому она должна включать в себя механизм, обеспечивающий постоянное изучение существующих требований и ожиданий потребителя в области качества.

Система качества - социально-экономическая система; объектом управ­ления при такой системе выступает весь персонал предприятия. При этом раз­работчики системы должны широко использовать современную философию качества, опираться на опыт и традиции, сложившиеся в коллективе.

Система качества – информационно-насыщенная система, в которой об­ращается огромный массив разнообразной информации.


Управление качеством является на несколько порядков более инфор­мационно емким, чем управление количеством. С учетом этого при проектиро­вании системы качества необходимо обеспечить рационализацию и упорядоче­ние информационных потоков.

Система качества – система, обеспечивающая точность, согласованность, своевременность и полноту принимаемых решений в области качества. Исходя из этого, при проектировании системы, следует четко определить порядок под­готовки, принятия, исполнения, контроля и оценки эффективности решений на всех иерархических уровнях административного руководства качеством.

Состав и содержание элементов определяются разработчиками в зависи­мости от задач, решаемых системой качества, особенностей продукции, производственных процессов и уже сложившейся системы качества.

Таким образом, систему качества можно охарактеризовать как социально-экономическую систему, объектом управ­ления которой выступает весь персонал предприятия, эффективность функционирования которой зависит от степени заинтересованности должностных лиц в повышении качества; степени преобразования организационной структуры под всеобщее управление качеством и уровня инвестиций в интеллектуальный капитал предприятия.

 При определении органов управления качеством продукции нужно исходить из того, что управление качеством – органическая составная часть общего управления производством, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, созданию, изготовлению и обслуживанию продукции.

На уровне предприятия, объединения управление качеством организуется одним из двух способов. Первый заключается в четком распределении функций и задач управления качеством продукции между существующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности.


При этом не создается специализированный орган – отдел управления качеством.

Второй предполагает в дополнение к первому варианту выделение общей функции координации и создание специального органа – отдела управления качеством. На этот отдел и возлагаются многие специальные функции управления качеством продукции.

Каждый из этих двух вариантов имеет свои преимущества и свои недостатки.

Так, преимущества первого варианта заключается в том, что все участники производственного процесса несут ответственность за качество. Не возникает чувства того, что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит в том, что ряд координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера.

Второй вариант лишен указанного недостатка, но зато у работников предприятия нередко возникает чувство, что есть специально выделенные люди на предприятии, которые отвечают за качество, следовательно, они и должны решать все проблемы, связанные с качеством.

В любом варианте общее руководство системой управления качеством должен возглавлять руководитель предприятия, отвечающий  за всю деятельность предприятия и за экономические результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть высокими при плохом качестве продукции.

В качестве примера рассмотрим второй вариант, наиболее характерный для средних и крупных промышленных предприятий.

Отдел качества на предприятии должен выполнять следующие задачи:

- осуществлять консультации при разработке документов системы качества, необходимых для осуществления общего руководства предприятия в области качества;

- оказывать методическую помощь при составлении и выполнении программ обучения персонала по СК;

- проводить разъяснительную работу с персоналом, направленную на углубленное понимание Политики в области качества;

- проводить регулярные внутренние проверки СК с целью установления соответствия системы качества установленным требованиям и определения эффективности системы качества с точки зрения достижения целей, установленных в области качества.



Структура и штатное расписание отдела системы качества должны утверждаться генеральным директором, с учетом численности производственного персонала предприятия.

В качестве примера приведем структуру отдела системы качества ОАО «Волжский Оргсинтез» (рисунок 3.2.).



      

Рисунок 3.2. – Структура системы качества ОАО «Волжский Оргсинтез»

На наш взгляд, отдел системы качества на предприятии должен:

- осуществлять организационное руководство разработкой, внедрением и функционированием СК на предприятии;

- осуществлять подготовку и проведение внутренних проверок СК, анализировать их результаты, контролировать выполнение корректирующих мероприятий;

- информировать высшее руководство об эффективности функционирования СК на предприятии;

- принимать участие в организации и проведении совещаний по качеству;

- участвовать в ежегодном установлении целей для реализации Политики в области качества;

- осуществлять подготовку и проведение внешних аудитов СК. Принимать участие в проведении анализа выявленных отклонений и составлении плана мероприятий по их устранению, контролировать их выполнение;

- сопровождать выполнение программы обучения в области качества;

- проводить постоянную актуализацию СК;

- обеспечивать структурные подразделения предприятия (СПП) нормативной документацией СК предприятия.

Отдел системы качества  должен предоставлять всем СПП, включенным в СК:

- утвержденные документы СК и изменения к ним;

- перечень контрольных вопросов по проведению внутренних проверок СК;

- отчеты по внутренним проверкам СК и протоколы несоответствий к отчетам;

- планы мероприятий по совершенствованию СК.

От всех СПП, включенных в систему качества, отдел качества должен получать:

- документы СК и изменения к ним, разработанные в СПП;

- протоколы несоответствий к отчету с корректирующими мероприятиями и отчетами о выполнении корректирующих мероприятий.

ОСК на предприятии имеет право:

- требовать от СПП предоставления материалов (планов, справок, информации), необходимых для выполнения функций, возложенных на отдел;



- требовать от СПП разработки необходимых документов СК на основании утвержденных планов-графиков и приказов;

- осуществлять деловые связи и переписку с другими предприятиями и фирмами по вопросам разработки, внедрения и функционирования СК;

- приобретать в установленном порядке учебно-методическую, техническую литературу, наглядные пособия;

- привлекать, при необходимости и в установленном на предприятии порядке, сотрудников соответствующих СПП к выполнению работ в области СК;

- вносить предложения по совершенствованию СК.

Всю работу системы качества можно разделить на следующие виды: общее руководство, организационные мероприятия, проверки, контроль, работа с документами по СК, анализ, обучение, организация и стимулирование труда (таблица 3.1.)[29].

Таблица 3.1. – Структура организации системы качества на предприятии по видам работ

Вид работ	Характеристика работ
Общее руководство	Разработка концепции построения системы качества и ее актуализация
	Разработка Политики и целей организации в области качества
Организационные мероприятия	Подготовка проведения дней качества на предприятии
	Организация работы с внешними организациями, привлекаемыми к разработке, внедрению, сертификации СК
	Подготовка и проведение совещаний по оценке состояния СК
	Участие в выборе сертифицирующего органа
	Организация и разработка корректирующих предупреждающих действий в области СК
	Разработка и согласование проектов организационно-распорядительных мероприятий
Проверки	Руководство проведением внутренних проверок СК
	Проведение внутренних проверок СК
	Работа с внешними аудиторами при проведении сертификационного и последующих аудитов
Контроль	Контролирование соответствия документов СК требованиям стандартов
	Контроль выполнения работ в установленные организационно-распорядительными документами сроки, а также своевременное предоставление отчетных и справочных материалов работниками отделов
	Осуществление контроля за хранением документов СК

Продолжение таблицы 3.1.

Работа с документами по СК	Разработка плана-графика разработки документов СК
	Определение требований к составу и содержанию документов СК
	Выдача заданий разработчикам документов СК, согласование вопросов в процессе разработки, урегулирование разногласий
	Обеспечение структурных подразделений предприятия разработанными и утвержденными в установленном порядке документами СК
	Разработка документов СК и изменений к ним совместно с ответственной за это мероприятие группой
	Регистрация разработанных документов СК
Анализ	Анализ затрат на качества
	Подготовка проекта анализа СК со стороны высшего руководства и проект мероприятий по совершенствованию СК
Обучение	Принятие участия в научно-практических конференциях, семинарах, выставках, связанных с разработкой, внедрением и совершенствованием СК
	Планирование обучения и повышения квалификации работников предприятия в области СК
	Разработка программ обучения работников предприятия по СК
Организация и стимулирование труда	Определение потребности в квалифицированных кадрах в области СК
	Осуществление подбора, расстановки и целесообразного использования кадров в области СК
	Предоставление предложений о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей трудовой дисциплины
	Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе

                             

Говоря об организационном аспекте управления системой качества на предприятии, не следует забывать о том, кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество. Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом, необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе.


Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа отдела по качеству.

Информация о расходах на качество должна быть постоянно в центре внимания руководства как для их контроля, так и для увязки этих затрат с другими статьями расходов. В рамках систем качества затраты на качество подразделяют на затраты изготовителя и другие расходы.

К затратам изготовителя относят:

- предупредительные затраты (расходы, связанные с планированием качества; организацией и внедрением системы управления качеством; разработкой требований к контролю качества сырья и материалов, производственных процессов и выпускаемой продукции; подготовкой методик, инструкций и т.д.; анализом качества на допроизводственной стадии; затраты на контроль технологического процесса, контрольного и испытательного оборудования; расходы на создание программ обучения и подготовки кадров);

- оценочные затраты (затраты на испытания и контроль исходных материалов; на проверку, использование и ремонт контрольно-испытательного оборудования; испытание изделий для оценки их эксплуатационных характеристик; аттестацию качества продукции и др.);

- затраты из-за внутренних отказов (образуются по причинам потерь качества, обнаруженных до отправки изделий заказчику);

- издержки из-за внешних отказов (расходы на доработку товара в течение гарантийного срока; расходы по устранению дефектов в процессе технического обслуживания; расходы, связанные с возвратом товаров ненадлежащего качества).

К другим расходам относятся:

- косвенные расходы на качество (эти затраты могут быть снижены за счет сокращения материалов, подлежащих проверке и испытаниям, ликвидации простоев, сертификации продукции, исключающей дополнительную ее проверку потребителем);

- расходы поставщиков на качество;

- непредвиденные расходы (выражаются в уменьшении объема сбыта вследствие возникновения отрицательной реакции потребителей на товары организации);

- затраты на оборудование в рамках информационного обеспечения системы качества (при планировании этих расходов важно выяснить возможность снижения расходов на качество в результате внедрения новых технологий, а также увеличения срока службы оборудования);



- затраты, связанные с потреблением продукции (эта информация крайне важна, т.к. она является основанием для внесения соответствующих изменений в систему обеспечения качества).

По каждой статье расходов на качество в рамках приведенной классификации необходимо ведение строгой отчетности на основе анализа и контроля. Для осуществления разработанной программы важно накопление банка данных и их компьютерная обработка; представление сведений на все уровни управления организацией; анализ тенденций изменения расходов на качество и установление их оптимального уровня; выявление тех звеньев в производстве, где нужно усилить контроль.

По данным американских экспертов, затраты на качество многих фирм достигают 20% от объема продаж, причем наблюдается их ежегодный рост на 5-7%. Внедрение же эффективной системы качества, работающей по принципу предупреждения, а не обнаружения дефектов, позволяет снизить уровень затрат на качество до 2,5%.

Распределение деятельности и ответственности за нее может быть следующее (таблица 3.2.)[30].

Таблица 3.2. – Распределение обязанностей при оценке затрат на качество

Деятельность	Исполнитель
Определение категорий затрат	Экономический отдел, отдел системы качества
Сбор данных о затратах	Экономический отдел
Распределение данных по категориям	Экономический отдел
Предоставление данных о затратах в отдел системы качества	Экономический отдел
Анализ затрат	Отдел системы качества
Исследование причин	Отдел системы качества
Разработка рекомендаций по снижению затрат	Отдел системы качества
Составление отчета по затратам на качество	Отдел системы качества
Координация деятельности по управлению затратами внутри предприятия	Отдел системы качества
Наблюдение за выполнением рекомендаций и корректирующих мероприятий	Отдел системы качества

Необязательно должно быть именно так. Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.



В зависимости от целей, задач анализа затрат на качество и возможностей получения необходимых для его осуществления данных, аналитические методы существенно различаются. Влияет на это различие и прохождения продукцией определенного этапа деятельности предприятия, и ее место в цепочке формирования затрат в конкретный момент.

На этапах проектирования, технологического планирования, подготовки и освоения производства целесообразно применение функционально-стоимостного анализа (ФАС). Это – метод системного исследования функций отдельного изделия или технологического, производственного, хозяйственного процесса, структуры ориентированный на повышение эффективности использования ресурсов путем оптимизации соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку, производство и эксплуатацию.

Основными принципами применения ФАС являются:

- функциональный подход к объекту исследования;

- системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;

- исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла изделия;

- соответствие качества и полезности функций продукции затратам на них;

- коллективное творчество.

Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

ПС / З = max,                                                   (3.1)

где ПС – потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;

З – издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

Функционально-стоимостной анализ проводят в несколько этапов.

На первом, подготовительном этапе, уточняют объект анализа – носитель затрат. Это особенно важно при ограниченности ресурсов производителя.


Данный этап завершается, если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.

На втором, информационном этапе, собираются данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические  характеристики) и составляющих его блоках, деталях (функции, материалы, себестоимость). Они идут несколькими потоками по принципу открытой информационной сети (рисунок 3.3.)[31].



Рисунок 3.3. –  Модель информационной сети ФСА

В нее информация по улучшению качества изделия и снижению затрат на его производство поступает из конструкторских (К), экономических (Э) подразделений предприятия и от потребителя (М) к руководителям соответствующих служб. Оценки и пожелания потребителей аккумулируются в маркетинговом отделе. В процессе работы исходные данные обрабатываются, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступают к руководителю проекта (А).

На третьем, аналитическом этапе, подробно изучаются функции изделия (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности ее уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных. Это могут быть не только технические, но и органолептические, эстетические и др. функции изделия или его деталей, узлов. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра– принцип АВС (рисунок 3.4.)[32].



Рисунок 3.4. –  Принцип Эйзенхауэра в ФСА

Использование табличной формы распределения функций облегчает такой анализ (таблица 3.3.).

Таблица 3.3. – Распределение служебных функций изделия Х по принципу АВС

Детали	Функции	Итого по детали	Предварительный вывод
1	2	3	4	-----
1	А	В	В	С	-----	1С	––
2	В	С	А	С	-----	2С	усовершенствовать
3	В	А	В	С	-----	1С	––
4	С	В	В	А	-----	1С	––
-----	-----	-----	-----	-----	-----	-----	-----
Итого по функции	1С	1С	––	3С
Предварительный вывод	––	––	––	ликвидировать	––	––	––

В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, бесполезных функций по деталям, что позволяет сделать предварительный вывод об их необходимости.

Далее можно построить таблицу стоимости деталей по смете или наиболее важным ее статьям и оценить весомость функций каждой детали во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. Это позволит выявить возможные направления снижения издержек путем внесения изменений в конструкцию изделия, технологию производства, замены части собственного производства деталей и узлов полученными комплектующими, замены одного вида материала другим, более дешевым или экономичным в обработке, смена поставщика материалов, размера их поставок и т.д.

Группировка затрат на функции по факторам производства позволит выявить первоочередность направлений снижения стоимости изделия. Такие направления целесообразно детализировать ранжируя по степени значимости, определяемой экспертным путем, и сопоставляя с затратами, выбирать пути удешевления продукции. Для этого можно составить таблицу (таблица 3.4.).

Таблица 3.4. – Сопоставление коэффициентов значимости функций и их стоимости

Ранг функции	Значимость, % (ф)	Удельный вес затрат на функцию в общих затратах, % (Кз)	Коэффициент затрат на функцию (Кз/ф)
1	2	3	4 = 3 / 2
1 2 3 4 5	40 30 15 10 5	40 50 5 3 2	1,00 1,67 0,33 0,30 0,40
Итого	100	100	---

Оптимальным считается Кз/ф »1. Кз/ф < 1 желательнее, чем Кз/ф > 1. При существенном превышении данного коэффициента единицы необходимо искать пути удешевления данной функции. В нашем примере такой является функция с 30-ти процентным, вторым, уровнем значимости.

Результатом проведенного ФСА является варианты решения, в которых необходимо сопоставить совокупные затраты на изделия, являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой-либо базой. Этой базой могут, например, служить минимально возможные затраты на изделие. Теория ФСА предлагает исчислять экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине.



,                                            (3.2.)

где КФСА – экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат);

СР – реально сложившиеся совокупные затраты;

СФ.Н. –  минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному изделию.

На четвертом исследовательском этапе оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия.

На пятом рекомендательном этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия.

С этой целью можно рекомендовать построение матричной таблицы (таблица 3.5.).

Таблица 3.5. – Таблица решений по вариантам выбора изделий для производства

		А Значимость функции: высокая Затраты: низкие Рентабельность изделия: высокая	В Значимость функции: высокая Затраты: средние Рентабельность изделия: средняя	С Значимость функции: высокая Затраты: высокие Рентабельность изделия: средняя
		D Значимость функции: средняя Затраты: низкие Рентабельность изделия: высокая	E Значимость функции: средняя Затраты: средние Рентабельность изделия: средняя	F Значимость функции: средняя Затраты: высокие Рентабельность изделия: низкая (средняя?)
		G Значимость функции: низкая Затраты: низкие Рентабельность изделия: средняя	H Значимость функции: низкая Затраты: средние Рентабельность изделия: низкая	I Значимость функции: низкая Затраты: высокие Рентабельность изделия: низкая

С учетом значимости функций изделия, его узлов, деталей и уровня затрат посредством ценообразования, основываясь на знании спроса на продукцию определяется уровень ее рентабельности. Все это в совокупности служит цели принятия решения о выборе конкретного изделия к производству или направлений и масштаба его усовершенствования.

Существенную помощь в определении затрат на качество продукции могут оказать методы технического нормирования. Они основаны на расчете подетальных норм и нормативов материальных ресурсов (сырья, покупных комплектующих изделий и др.


видов материалов), расчете трудоемкости и иных затрат, включаемых в себестоимость продукции в соответствии с проектными размерами, конкретной технологией ее изготовления, хранения и транспортировки, а также затрат на гарантийное и сервисное обслуживание. Методы технического нормирования позволяют достаточно точно определить затраты как на новое изделие по его составляющим, так и при усовершенствовании продукции.

Если предприятие переходит к производству новой продукции, имевшей ранее аналог по потребительскому назначению и свойствам, то затраты на качество (ЗК) будут определяться разностью между затратами на старую (ЗСТ) и новую (ЗН) продукцию:

.                                              (3.3.)

Если предприятие усовершенствует качественные параметры производимого ранее изделия, то затраты на качество можно определить прямым счетом по соответствующим норам и направлениям.

Одним из методов, позволяющих проанализировать изменение затрат, связанных с изменением качества продукции является индексный метод. Сложность его применения к данному предмету исследования заключается в том, что оба признака должны быть выражены количественно. Качество же, не всегда имеет количественное значение и может описываться словесно, например: продукция пригодная и не прошедшая сертификацию, соответствующая и не соответствующая техническим условиям и др.

Если показатели качества имеют числовые характеристики, при построении индексов их можно использовать как весы затрат. В противном случае весами может служить количество элементов конструкции изделия, количество деталей, узлов, изделий.

Для оценки качества и конкурентоспособности изделия возможно применение метода бальной оценки. В соответствии с ним каждому качественному параметру изделия выставляется балл с учетом значимости этого параметра для изделия в целом и избранной для оценки шкалы – 5-ти, 10-ти, 100-бальной. После этого определяется средний балл изделия, характеризующий уровень его качества в баллах. Путем деления цены изделия на средний балл исчисляют стоимость одного среднего балла ():



,                                                            (3.4.)

где Р – цена изделия;

 – средний балл изделия с учетом параметров его качества.

Подобный расчет целесообразно проводить при сравнительном анализе изделий для решения вопроса об их запуске в производство или эффективности предлагаемых качественных усовершенствований.

К параметрам качества можно относить как технико-экономические параметры, так и эстетические, органолептические свойства, соответствие моде и т.п. для расчета цены новой продукции можно использовать следующую формулу:

,                                                      (3.5.)

где РН – цена новой продукции, ден. ед.;

Рб – цена базовой продукции, ден. ед.;

Бб – сумма баллов, характеризующих параметры качества базовой продукции;

БН – сумма баллов, характеризующих параметры качества новой продукции;

 – средняя цена одного балла, характеризующего параметры качества базовой продукции.

Аналогичен балльной оценке метод удельной цены. Он заключается в определении цены на основе расчета стоимости единицы основного параметра качества: мощности, производительности и т. д. Для расчета используется формула:

,                                                (3.6.)

где ПН – значение основного параметра качества базового изделия в баллах;

 – удельная цена единицы основного параметра качества базового изделия, ден. ед.

На практике для решения вопроса о выборе изделия для запуска в производство должны проводиться все виды проектного анализа: коммерческий, технический, организационный, социальный, экологический и экономический для чего следует применять все доступные в каждой конкретной ситуации методы. Только такой анализ может считаться полноценным и дать объективный результат для принятия управленческого решения.

Таким образом, анализ затрат на качество – сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

---

---