Рисунок 6.5. – Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

Реальность системы финансового планирования компании предопределяется наличием схемы координации всех планов компании и наличием системы ответственности за выполнение каждого плана. Система ответственности реализуется путем введения центров финансовой ответственности (или центров финансового учета).

В зависимости от распределения функций и обязанностей следует включать в соответствующий план по центру финансового учета только те статьи затрат, за которые отвечает и на которые может повлиять подразделение.

Традиционно выделяют следующие виды ЦФО:



- центры затрат;

- центры прибыли;

- центры инвестиций.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования. При создании такой системы подразделения компании классифицируются по источникам возникновения доходов или расходов. Это необходимо для мотивации сотрудников и организации управленческого учета.

Компания делится не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Такая детализация позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.

Управленческие функции делегируются структурным звеньям среднего уровня. Только при этом условии можно создать полноценные центры финансовой ответственности или самостоятельные бизнес-центры внутри компании.

Финансовая система учета создает мотивацию для каждого сотрудника. Четкая и прозрачная система финансового стимулирования позволяет специалистам точно рассчитать размер их вознаграждения.

Данная система позволяет автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений компании. Она снабжает руководство механизмом оценки, поэтому каждая рабочая единица рентабельна. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития[70].

Система управления финансами ОАО «Волжский Оргсинтез».

Настало время, когда многие руководители осознали, что рыночная экономика резко отличается от плановой, однако для успешной работы необходимо четко понимать направление деятельности и механизмы реализации. Поэтому бюджетирование, являясь одним из способов эффективной работы компании, становится сегодня реальной необходимостью.

Традиционно считается, что задача подготовки бюджета – это задача прежде всего относящаяся к компетенции финансовых и планово-экономических служб, при некотором содействии отдела производства, хотя на многих предприятиях составление бюджета заключается в составлении смет расходов по различным подразделениям.


Многие руководители подразделений, составляющие смету-бюджет, заинтересованы прежде всего в том, чтобы «выбить» на свою структуру как можно больше ресурсов, часто при этом интересы руководителей структурных подразделений не совпадают с интересами предприятий. Когда в составлении бюджета участвуют не только финансовый и плановый отделы, но и все остальные руководители предприятия, где каждый из них не только готовит свою часть бюджета и отчитывается за его выполнение, но и отвечает за ряд показателей, на основе которых оценивается его работа, это меняет стиль управления хозяйственного субъекта: вместо бесконечных поисков виновных и «тушения пожаров» руководители начинают думать не о том, «что будет, если...», а о том, каким образом их решения повлияют на бизнес всего производства.

Ключевую роль в подготовке бюджета все же играют финансовые менеджеры, для которых бюджет представляется в виде прогноза финансовой отчетности. Бюджет заканчивается прогнозом основных финансовых документов: баланса, отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Основной причиной этого является незнание предполагаемых объемов продаж из-за отсутствия информации о своих потенциальных покупателях и о рынках сбыта своей продукции. Поэтому подготовку основного бюджета на «Волжском Оргсинтезе» начинают с прогноза объема продаж, и именно правильные прогнозы (в первую очередь по продажам) позволяют предприятию избежать указанных выше потерь или по крайней мере минимизировать их.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета весь процесс бюджетирования разбивается на две части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1. Подготовка операционного бюджета; 2. Подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет состоит из:

- бюджета продаж;

- бюджета производства;

- бюджета производственных запасов;



- бюджета прямых затрат на материалы и энергоресурсы;

- бюджета производственных накладных расходов;

- бюджета прямых затрат на оплату труда;

- бюджета коммерческих расходов;

- бюджета управленческих расходов;

- отчета о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет состоит из:

- инвестиционного бюджета;

- кассового бюджета;

- балансового отчета.

Бюджет компании начинает составляться не с производственного планирования, как это делалось ранее, а с бюджета продаж. План производства и бюджет производственных затрат составляется на основе плана продаж таким образом, чтобы этот план продаж был удовлетворен и затраты на производство были бы минимальными. Данный подход полностью противоречит традиционному представлению. Производство, прежде всего, заставляет сконцентрироваться на вопросе, не сколько мы можем произвести, а сколько, по какой цене и кому мы сможем продать произведенную продукцию. Это является основным отличием между социалистическим планированием и бюджетированием в условиях рыночной экономики.

Большой проблемой при составлении бюджета в настоящее время является формирование прогнозных документов финансовой отчетности и описание связей между ними, принципов признания и оценки информации в данных отчетах. Учетная политика, применяемая к составлению финансовой отчетности, и принципы, на основании которых составляется бюджет, должны быть обязательно согласованы между собой для того, чтобы была надежная основа для проведения сравнительного анализа. Кроме того, финансовая отчетность должна отражать реальные результаты работы предприятия и реальное финансовое состояние. Однако на российских предприятиях с этим большие проблемы. Только, например, под термином выручка понимается: объем продаж по оплате, объем продаж по отгрузке, объем поступления денежных средств и т.д. Очень легко представить ситуацию, когда планироваться выручка будет по оплате, а отчетность создаваться по отгрузке.

Если речь заходит о связи плана продаж, плана поступления денежных средств и дебиторской задолженности, то здесь начинаются совсем уже неразрешимые проблемы.


Вследствие недопонимания этого многие предприятия пытаются отдельно делать бюджеты по каждым документам финансовой отчетности, что приводит к потере и искажению как плановой, так и аналитической информации и к тому, что невозможно реально оценить результаты выполнения бюджета.

Другой ошибкой, которую совершают компании, является то, что они пытаются увязать принципы подготовки бюджета и нормативов бухгалтерской отчетности, потому что другой отчетности просто нет. Но ни для кого сегодня не секрет, что бухгалтерская отчетность (даже если 100% бизнеса компании прозрачны) есть средство только расчета налогов, а до отражения реального финансового состояния предприятия ей далеко. Что же тогда предприятия пытаются представить в бюджет? В лучшем случае – прогноз налогов, и уж никак данный бюджет не будет помогать принимать управленческие решения, влиять на стратегию и тактику компании, потому что он будет далек от реальной жизни.

В результате такого подхода мы получаем, что подразделение, занимающееся подготовкой бюджета и работой с ним, никому на предприятии (кроме самих себя и отчасти бухгалтерии) не нужно. К сожалению, в такой ситуации в настоящее время работает большинство планово-экономических служб компании.

Проблемой является и учет инфляции при подготовке бюджета. Данная проблема усугубляется тем, что в России сегодня инфляция слабо прогнозируема, о чем свидетельствует кризис 1998 г. и последовавший резкий рост цен, но необходимость в планировании и прогнозировании остается насущной проблемой.

Одно из направлений управления финансами – это эффективное управление потоками денежных средств. Полная оценка финансового состояния предприятия невозможна без анализа потока денежных средств. В настоящее время большинство предприятий (более 80%) имеют недостаток оборотных средств. В то же время многие из них работают с прибылью. Одна из задач управления потоками денежных средств заключается в выявлении взаимосвязи между этими потоками и прибылью, т.е. является ли полученная прибыль результатом эффективных потоков денежных средств или это результат каких-либо других факторов.



Существуют такие понятия, как «движение денежных средств» и «поток денежных средств».

Под движением денежных средств понимаются все валовые денежные поступления и платежи предприятия.

Поток денежных средств связан с конкретным периодом времени и представляет собой разницу между всеми поступившими и выплаченными предприятиями денежными средствами за этот период. Движение денег является первоосновой, в результате чего возникают финансы, т.е. финансовые отношения, денежные фонды, денежные потоки.

Управление потоками денежных средств предполагает анализ этих потоков, учет их движения и разработку плана этого движения.

В результате анализа денежных потоков предприятие должно получить ответ на главные вопросы: откуда поступают денежные средства, какова роль каждого источника, на какие цели они используются?

Выводы следует делать как в целом по предприятию, так и по каждому виду его деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. На основании этого принимаются решения об источниках и об обеспеченности каждого вида деятельности необходимыми денежными средствами; об обеспечении превышения поступления денежных средств над платежами; об источниках оплаты текущих обязательств и инвестиционной деятельности; о достаточности получаемой информации и др.

В настоящих условиях настоятельной необходимостью стало использование современного инструментария финансового регулирования, что обусловило разработку современной финансовой модели компании «Волжский Оргсинтез» (работа выполнялась одной из консультационных фирм в 2000 г.).

Финансовая модель компании представляет собой комплект взаимосвязанных табличных форм, предназначенных для выполнения вариантных расчетов основных финансовых показателей предприятия и анализа возможных результатов в зависимости от набора входных параметров и принятия тех или иных управленческих решений. Организационно финансовая модель включает набор табличных форм связанных между собой расчетов финансовых и экономических показателей. Наличие установленных взаимосвязей и расчетных формул между всеми таблицами объединяет таблицы в финансовую модель компании (рисунок 6.6.).





Рисунок 6.6. – Общая схема взаимосвязи расчетов финансово-экономических показателей (табличных форм)

Финансовая модель включает в себя три прогнозных финансовых отчета: «Прогнозный отчет о доходах и расходах», «Бюджет движения денежных средств» и «Баланс». Эти отчеты в совокупности дают полное представление о планируемых результатах деятельности предприятия и ожидаемых изменениях в его финансовом состоянии по завершении бюджетного периода.

Механизм составления прогнозных отчетов основан на использовании данных расчетных таблиц. На их основе автоматически составляются финансовые отчеты, форматы которых согласованы со структурой показателей финансовой модели. Соответствие между управленческими (предлагаемыми форматами) финансовыми отчетами и бухгалтерскими отчетами, составленными согласно действующему законодательству, можно установить посредством корректирующих процедур (проводок). Подобные процедуры применяются для трансформации отчетности российских предприятий в отчеты в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета.

Источником информации для построения прогнозного отчета о доходах и расходах являются итоговые данные расчетных таблиц затрат, поступлений от продаж и дебиторской задолженности, а также доходов и расходов от прочей реализации (неоперационной деятельности).

Отчет составляется за бюджетный год по месяцам либо по кварталам и состоит из трех блоков:

- прогноз доходов и расходов от операционной деятельности предприятия без НДС;

- прогноз доходов и расходов от неоперационной деятельности;

- расчет прибыли до процентов, налогов и чистой прибыли.

Источником информации для построения прогнозного отчета о движении денежных средств являются итоговые данные графиков платежей, рассчитываемые на листах: «Дебиторы», «НДС», «Кредиты», «Кредиторы», «Энергия», «Зарплата», «Налоги», «Расходы» и «Сырье и материалы». Отчет составляется за бюджетный год по месяцам с учетом входящих остатков по статьям поступлений и выплат, являющихся одновременно данными баланса на начало бюджетного периода.Отчет состоит из четырех блоков:

- поступления денежных средств;

- выплаты денежных средств;

- сальдо поступлений и выплат;

- баланс денежных средств.

Практическое использование финансовой модели компании позволило получить руководству компании оперативную информацию о состоянии финансов компании, направлении использования средств, что значительно повысило эффективность принятия решений.

Информационные потоки предприятия: структура и особенности построения

В целом информационное поле предприятия можно подразделить на собственное и внешнее. Собственное информационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия. К такой информации следует относить[25]:

- данные бухгалтерского учета и другой обязательной отчетности за текущий и прошлые периоды;

- первичные документы бухгалтерского, торгового и оперативного учета;

- приказы и распоряжения руководителя и менеджеров всех звеньев (письменные и устные);

- данные внутреннего документооборота (бумажного и электронного);

- результаты собственного анализа финансово-хозяйственной деятельности;

- другие данные (например, результаты анкетирования сотрудников предприятия).

Важно отметить, что качество собственного информационного поля предприятия в основном зависит только от позиции самого предприятия (в первую очередь, руководства). Четкая организационная структура управления, рациональное распределение функциональных обязанностей среди персонала, надежный и удобный учет на базе современных автоматизированных систем, продуманная схема документооборота способствуют улучшению и развитию информационного поля, что, в свою очередь, приводит к повышению качества принимаемых управленческих решений. Напротив, пренебрежение к проблемам сбора, обработки и анализа внутренней информации чревато тяжелыми проблемами при управлении бизнес-процессами на предприятии. И все-таки оптимизация внутреннего информационного поля предприятия задача достаточно простая по отношению к внешнему полю.

Дело в том, что собственное поле формируется за счет внутренних источников информации, которые легко можно проверить на полноту и достоверность. В случае внешнего поля это отнюдь не гарантировано. Количество разновидностей внешней информации и ее источников весьма значительно, поэтому ограничимся перечислением основных:

- законы, указы, приказы и другие нормативные документы федерального уровня;

- нормативные акты отраслевого, регионального и местного уровня (часто противоречивые);

- комментарии к указанным выше нормативным актам (пресса, другие СМИ, базы данных, Интернет);

- данные о состоянии отрасли (СМИ, Интернет, результаты заказных исследований);

- данные о состоянии мировой экономики (СМИ, базы данных, Интернет);

- реклама и информация партнеров и конкурентов ( прямая реклама, СМИ, выставки, семинары и конференции, презентации, Интернет);

- информация от клиентов (обратная связь);

- выводы консультантов и экспертов, результаты внешних (заказных) маркетинговых исследований и аудиторских проверок.

Кратко перечислим основные проблемы, возникающие при создании внешнего информационного поля.

Частичность информации. В ряде случаев источник дает не всю информацию, а какую-то ее часть. При этом непонятно, где и как можно найти недостающую информацию.

Недостоверность информации. Часть информации (особенно в некоторых СМИ и в Интернет) представляется сомнительной, а в ряде случаях и ложной. Тем не менее, других источников может не быть, и тогда приходится либо учитывать такую информацию, либо отказываться от нее.

Противоречивость информации. Одни источники противоречат другим, причем нельзя однозначно определить достоверный источник.

Избыточность информации. Информация слишком подробна, и на выделение из нее необходимой для бизнеса части необходимы значительные усилия.

Разнородность информации. Информация из разных источников поступает в различном виде (на бумаге, устно, по электронной почте, в виде графиков и таблиц, в виде Интернет-файлов разной кодировки и т.д.). Достаточно сложно организовать унификацию такой информации для дальнейшего хранения и обработки по единой технологии.

Как видно даже из этого краткого перечня проблем, формирование и поддержание в хорошем состоянии информационного поля предприятия – весьма непростая задача. Тем не менее, решать ее приходится, так как цена серьезной управленческой ошибки неизмеримо выше.

Справится с внешним и внутренним потоком информации так, чтобы руководитель мог принимать эффективные решения и успешно вести дела компании, - в этом состоит цель информационно-управляющей системы (ИУС).



В большинстве случаев информационно- управляющие системы компаний чаще всего достаточно ус­пешно использовались лишь в качестве средства автоматизации определенных процессов, для сбора и обработки разнообразной информации и решения других локальных задач, достаточно сла­бо пересекающихся с общей линией развития компании.

Принципиально новая комплексная концепция создания корпоративной информационной системы (КИС) в отличие от большинства существующих на сегодняшний день ИУС должна быть ориентирована на решение стратегических задач компании, в числе которых снижение затратных частей бюджета и себестоимости продукции, повышение эффективности управ­ления и обеспечение ее инвестиционной привлекательности, ук­репление существующих рынков сбыта и освоение новых видов деятельности. Таким образом, можно сказать, что эта корпора­тивная система является той платформой, на основе которой строится новая, усовершенствованная модель ведения бизнеса компании - бизнеса прибыльного и высокорентабельного, обес­печивающая компании выход на новый уровень конкурентоспо­собности.

Предлагается рассмотреть отличительные особенности ИУС и КИС (рисунок  2.1.).

Таким образом, информационно-управляющие системы чаще всего достаточно ус­пешно используются лишь в качестве средства автоматизации определенных процессов, для сбора и обработки разнообразной информации и решения других локальных задач, достаточно сла­бо пересекающихся с общей линией развития компании.

В отличие от ИУС, в числе компонентов КИС, обеспечивающих эффектив­ную деятельность компании в целом, - единая система управле­ния компанией, автоматизированные системы управления техно­логическими процессами, сетевые и телекоммуникационные комплексы системы передачи телеметрической информации, си­стемы жизнеобеспечения, Internet и Intranet-решения.

Корпоративная информационная система стро­ится как единый комплекс программно-технических и организационных решений, охватывающих все производственные, тех­нологические, финансовые и хозяйственные процессы и объеди­няя все подразделения предприятия в единое информационное пространство.



Круг конкретных задач, решаемых в результате создания со­временной информационной системы, включает:

- объединение в единое информационное пространство боль­ шого числа территориально удаленных друг от друга объектов и подразделений компании;

- высокоскоростную передачу по каналам связи любых видов информационных потоков;

- поддержку деятельности всех подразделений и объектов предприятия;

- автоматизацию всех технологических и бизнес-процессов компании, оперативный контроль и управление процессами про­изводства, транспортировки и сбыта, взаиморасчетов с потреби­телями и поставщиками, управление персоналом и т.д.;

- мощные средства обработки и анализа получаемой ин­формации, расчет плановой и фактической себестоимости про­дукции;

- обеспечение необходимого уровня безопасности и защиты информационных ресурсов предприятия.



Рисунок 2.1. – Процесс трансформации информационно-управляющей системы предприятия в корпоративную информационную систему

Главным итогом внедрения корпоративной информационной системы должно явиться создание на предприятии эффективного и действенного механизма управления, охватывающего бизнес-процессы - финансово-производственные, технологические, маркетинг, продажи и т.д. В результате этого корпорация выхо­дит на качественно новый уровень управления и планирования своей деятельности.

Она повышает доходность за счет:

- налаживания платежной дисциплины и четкого контроля за расчетами, дебиторской и кредиторской задолженностью и пла­тежами по ним;

- эффективного управления всеми видами ресурсов и созда­ния гибкой системы их стратегического и оперативного планиро­вания.

Снижение затрат происходит за счет:

- оптимизации учетной и налоговой политики, внедрения чет­кого механизма расчета и выплат налогов;

- возможности оперативного перераспределения материаль­ных потоков.

При этом повышается инвестиционная привлекательность за счет использования общепринятых мировых стандартов учета и полной «прозрачности» финансово-экономических потоков для инвесторов и кредиторов, а так же качество и оперативность ра­боты каждого подразделения предприятия.


Последнее происхо­дит за счет:

- создания единого информационного пространства для тех­нологических и бизнес-систем, создания единой базы знаний предприятия;

- внедрения внутрикорпоративных стандартов и использова­ния единой технологии обработки информации на всех уровнях управления;

- внедрения систем электронного документооборота, позво­ляющего рационально организовать внутренние и внешние ин­формационные потоки;

- организации четкого персонального контроля за исполне­нием приказов, поручений.

Формирование единого информационного поля деятельности компании опирается на получение информации из разных источников. Поэтому для обеспечения ее эффективного использова­ния должен учитываться ряд принципов, гарантирующих резуль­тативность информационного обеспечения. При организации ин­формационного обеспечения необходимо исходить из ряда ос­новных положений (принципов).

Принцип взаимодействия. Под ним понимаются основные руководящие положения, которые опосредуют цель, содержание и формы делового сотрудничества на предприятии.

Принцип законности. Под ним понимается повсеместное, безусловное и точное исполнение всеми должностными лицами и подразделениями действующего законодательства.

Принцип паритетности (равноправия) сторон и разделения их компетенции.

Принцип конфиденциальности. Ценность и конфиденциаль­ность основной массы информации, использующейся при инфор­мационном взаимодействии, предполагает необходимость нераз­глашения государственной, служебной и коммерческой тайн, иных сведений, охраняемых законом, обеспечения полноты и до­стоверности данных.

Принцип компенсационности. Вопрос о компенсации огова­ривается в отдельных договорах либо в соответствующих норма­тивных актах.

Принцип информационной совместимости. Без внедрения информационных технологий невозможно эффективное взаимо­действие между подразделениями. При обработке огромных мас­сивов разнообразной информации технические средства, выпол­няющие эту задачу, должны «понимать» друг друга, что достига­ется за счет общих принципов информационной совместимости.


Данный принцип должен закладываться в основу разработки всех сложных информационных систем, связанных с необходи­мостью их взаимодействия.

Корпоративной информационной системе для управления средней или крупной компанией должны быть присущи следую­щие признаки:

- высокая функциональность;

- модульная архитектура;

- высокая производительность;

- высокая гибкость в соответствии с требованиями заказчика;

- гибкая конфигурация рабочего места;

- централизованное разграничение полномочий пользова­телей;

- полное соответствие нормативным и законодательным актам;

- ориентация на доступные технические и программные сред­ства.

Функциональная структура информационной системы компании представлена на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2. – Внутренняя структура информационной системы промышленного предприятия

В рамках подсистемы «оперативный учет» реализуются сле­дующие функции:

а) сбыт: ведение договоров на поставку продукции; формиро­вание приказов на отгрузку продукции; передача данных в кон­тур финансового учета; установление связи с таможенными дек­ларациями (ГТД); печать приказов и страховых квитанций; фор­мирование отчетности по отгрузке продукции; ведение «кредит­ной линии» клиента;

б) склады сырья и материалов: оформление приходных и рас­ходных документов; оформление накладных на внутреннее пере­мещение; оформление товарно-транспортных накладных; учет малоценных и быстроизнашивающихся предметов; формирова­ние данных для секторов расчетов с поставщиками и подрядчика­ми, формирование отчетности по движению ТМЦ;

в) система учета передвижения железнодорожного транспор­та: учет лицевых счетов; учет расходов за услуги железной доро­ги; контроль ожидаемых зачетов и денежных средств в пути; формирование отчетной документации и др.

В подсистеме «управление финансами» реализуются следую­щие виды работ:

а) дебиторы/кредиторы: расчеты с дебиторами за отгружен­ную продукцию; проведение операций взаимозачета; проведение вексельных операций; учет экспортных контрактов; анализ де­биторской и кредиторской задолженности;



б) банковские операции: оформление банковских докумен­тов; учет остатков средств на счетах; операции по продаже/по­купке валюты;

в) планирование и финансовый анализ: составление сводного бюджета компании и контроль его исполнения; детализирован­ный анализ финансового состояния компании; контроль учета денежных средств в выручке компании;

г) бухгалтерский учет: автоматическое формирование прово­док в главной книге на основе первичных документов, гибкая на­стройка плана счетов бухгалтерского учета, формирование всех бухгалтерских проводок в системе, формирование бухгалтерско­го баланса.

В подсистеме «производство» реализуются следующие функции:

а) калькуляция плановой себестоимости продукции гибкая настройка производственной программы, расчет потребности в полуфабрикатах, формирование сводной и развернутой кальку­ляции, расчет коммерческой себестоимости, анализ рентабель­ности, сравнительный анализ себестоимости,

б) расчет и анализ производственной себестоимости, фор­мирование и анализ производственной себестоимости продук­ции по статьям затрат, анализ затрат на 1 рубль товарной про­дукции, сравнительный анализ плановой и фактической себе­стоимости;

в) склад готовой продукции, учет поступления продукции на склад, учет расхода готовой продукции, формирование сводок по движению готовой продукции.

В подсистеме «основные средства» реализуются функции:

а) учет основных средств, подготовка документации по по­ступлению, выбытию и перемещению основных средств, расчет амортизационных отчислений; учет движения основных средств, формирование возрастной структуры оборудования и др.;

б) реализация и прочее выбытие основных средств, подготов­ка счетов-фактур, учет выручки от реализации основных средств, формирование отчетности.

В подсистеме «администратор системы» реализуется:

а) управление доступом гибкая настройка полномочий поль­зователей в подсистеме, организация пользовательских групп, ограничение доступа к данным отдельных подразделений;



б) целостность данных; система специализированных про­ граммных средств, направленных на поддержание логической и физической целостности данных системы; операционный мони­торинг действий пользователей; статический контроль активно­сти пользователей;

в) мониторинг ошибок регистрация системных ошибок; кон­троль возникновения, анализ причины; сохранение контекста ошибок разработчика;

г) управление печатной отчетностью;

д) конфигурация параметров системы: настройка на «вла­дельца системы»; настройка на специфику учета и организации хозяйственной деятельности, настройка системных параметров системы; настройка размещения данных.

Внутреннее управление информационными потоками предприятия базируется на понятии документооборота.

Успех управленческой деятельности в значительной степени за­висит от того, насколько быстро и качественно происходит обработ­ка всей необходимой документации, движение которой осуществля­ется по определенным маршрутам от места составления или поступ­ления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Это движение документов называет­ся документооборотом[26]. Он должен быть организован таким обра­зом, чтобы не было задержек и скоплений документов на рабочих местах. С этой целью в организациях необходимо разрабатывать маршруты прохождения документов и устанавливать конкретные сроки их нахождения у каждого исполнителя, осуществлять контроль за их прохождением по всем рабочим местам. Порядок движения документов можно представить следующим образом (рисунок 2.3).



Рисунок 2.3. – Схема движения документов на предприятии

Правильная организа­ция работы с документами зависит от того, насколько четко разде­лены функции и обязанности между работниками предприятия. Точ­ное знание своих обязанностей повышает ответственность каждого работника и исключает дублирование операций при работе с доку­ментами.

В соответствии с целью создания документы подразделяются на:



- распо­рядительные (приказ, указание);

- организационные (положение, устав, инструкция, протокол);

- информационно-справочные (справ­ка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, телефонограмма, факсограмма, командировочное удос­товерение);

- личные (автобиография, заявление, доверенность).

В документационном обеспечении управления можно выделить три группы документов:

- внутренние (созданные в организации и не выходящие за ее пределы) – распорядительная, справочно-информационная документация;

- входящие (поступающие в организацию). Сюда относятся документы вышестоящих органов управления (постановления, решения, приказы, указания, инструктивно-методические письма), документы других организаций (письма, решения, акты), обращения граждан и т.д.;

- исходящие (отправляемые в другие организации) – письма, планово-отчетная документация.

Документы распределяются в организации в соответствии с фун­кциями подразделений и исполнителей. Эти функции закреплены в положениях о структурных подразделениях и в должностных инст­рукциях исполнителей.

Обработка входящих документов.

Входящие документы (т.е. вся корреспонденция, поступающая в орга­низацию по почте, телеграфом, факсом или каким-либо иным путем) должны пройти экспедиционную обработку. Сотрудник экспедиции, прежде всего, проверяет правильность доставки корреспонденции, ее сохранность (отсутствие повреждений упаковки, полноту присланных материалов и т.д.). Вскрываются все конверты, кроме личной корреспонденции. Конверты уничтожаются, за исключением тех случаев, когда на конверте имеются пометки «конфиденциально» или «срочно», а также, если адрес отправителя, даты отправки и поступления проставлены толь­ко на конверте. Экспедиционная обработка документов должна осуще­ствляться в день их поступления в организацию.

Затем входящие документы сортируются на регистрируемые и не­регистрируемые. Не все входящие документы подлежат регистрации. Организация сама определяет перечень нерегистрируемых докумен­тов.


Как правило, к документам, не подлежащим регистрации, отно­сятся поздравительные письма, каталоги, печатные издания (брошю­ры, журналы), сообщения о встречах и т.п.

На регистрируемых документах проставляется регистрационный штамп, содержащий название организации, дату поступления доку­мента, его номер.

Входящие документы проходят предварительную обработку в кан­целярии, где их распределяют на потоки:

- руководителям организации – для обязательного рассмотре­ния;

- структурным подразделениям – для исполнения. Документы, которые исполняются несколькими подразделениями, размножаются и передаются одновременно всем исполнителям.

Руководитель организации, рассмотрев документ, определяет ис­полнителя, дает ему четкие и конкретные указания и устанавливает реальные сроки исполнения. Эти указания оформляются в виде резо­люции на самом документе. Сведения об исполнителе и сроке испол­нения документа заносятся секретарем-референтом в регистрацион­ный журнал и служат основанием для взятия документа на контроль.

Документ с резолюцией руководителя передается исполнителю и находится у него в работе до окончательного решения вопроса. Ког­да работа над документом завершена, на документе про­ставляется отметка о его исполнении и направлении в дело. После этого документ вместе с копией ответа передается секретарю-рефе­ренту для подшивки в дело.

Обработка исходящих документов.

Исходящими называются документы, отправляемые из организации. Их обработка включает следующие этапы:

- составление проекта документа исполнителем;

- согласование проекта документа;

- проверка правильности оформления проекта документа;

- подписание документа руководителем;

- регистрация документа;

- отправка документа адресату;

- подшивка второго экземпляра (копии) документа в дело.

Проект документа составляется исполнителем и согласовывается с заинтересованными должностными лицами или структурными под­разделениями. До передачи подготовленного документа на подпись исполнитель должен проверить содержание документа и приложе­ния к нему, правильность оформления документа, наличие необходи­мых реквизитов.


Исходящие документы оформляются в двух экземп­лярах, за исключением факсов и телефонограмм, которые составля­ются в одном экземпляре.

Подготовленный проект документа представляется на подпись руководителю организации. После подписания руководителем двух экземпляров документ регистрируется в журнале регистрации исхо­дящих документов.

При рассылке документа более чем в четыре адреса исполнитель готовит список на рассылку и после его регистрации организует раз­множение документа.

Экспедиционная обработка исходящих документов включает сор­тировку, упаковку, оформление почтового отправления и сдачу в от­деление связи.

Внутренние документы — это документы, которые готовятся, оформляются и исполняются в пределах самого учреждения. Их под­готовка и оформление осуществляются в соответствии с общими пра­вилами оформления исходящих документов и включают следующие этапы:

- составление проекта документа;

- согласование;

- проверка правильности оформления;

- подписание документа руководителем;

- регистрация.

На этапе исполнения работа с внутренними документами органи­зуется согласно правилам работы с входящими документами и вклю­чает следующие этапы:

- передача документа исполнителю;

- контроль его исполнения;

- исполнение;

- подшивка исполненного документа в дело.

Разработку проектов документов и их согласование осуществля­ют сотрудники структурных подразделений. При подготовке проекта документа необходимо учитывать содержание ранее изданных доку­ментов и нормативных актов по данному вопросу. Для установления единого порядка составления документов в учреждении разрабаты­вается инструкция по делопроизводству, которая содержит образцы правильно оформленных документов и правила работы с ними.

Правильно оформленный проект документа согласовывается с за­интересованными должностными лицами и подразделениями и пред­ставляется на подпись руководителю. Подписанный документ регис­трируется и передается конкретному исполнителю.


Исполнитель зна­комится с документом в день его получения и несет полную ответственность за работу по этому документу. Если его исполнение поручено нескольким лицам, то ответственным исполнителем счита­ется тот, чья фамилия стоит первой в резолюции. Однако все исполни­тели в равной степени несут ответственность за своевременную и вы­сококачественную работу по исполнению документа и обязаны пред­ставлять ответственному исполнителю все необходимые материалы (сведения, справки и т.п.) в установленные им сроки.

Существенное влияние на надлежащее исполнение документов оказывает хорошая организация контроля за этим процессом. Контролю подлежит ис­полнение всех зарегистрированных документов.

Контроль исполнения включает:

- постановку документа на конт­роль;

- проверку своевременного доведения документа до исполнителя;

- проверку и регулирование хода исполнения;

- учет и обобщение ре­зультатов контроля исполнения документов;

- информирование руко­водителя.

В ряде организаций для ведения контрольных операций исполь­зуется персональный компьютер, который в заданном режиме уста­навливает промежуточные сроки исполнения и выводит на экран номера документов в день, назначенный для проведения по ним кон­трольных операций.

Документ считается исполненным и снимается с контроля после выполнения задания и сообщения результатов заинтересованным лицам и организациям (подготовка ответа, проведение деловой встре­чи и т. д.).

Все документы, проходящие через сектор, ответственный за документооборот являются связанными документами, в том смысле, что большинство из них ссылается на другие документы. Наиболее типичным случаем является входящий документ, который практически всегда порождает соответствующий ему исходящий.

Без связей как таковых могут появляться только внутренние и входящие документы. Причем входящие документы могут иметь связи как на исходящие, которые вызывают их появление, так и на другие входящие. Все документы связаны как в системе управления документами, так и в системе контроля исполнения (как принадлежащие одной работе).


В этом смысле здесь наблюдается некоторое дублирование связей.

Связи в большинстве случаев направленные по принципу: «главный-подчиненный». Иногда встречаются ненаправленные связи, которые объединяют родственные документы (документы, посвященные одному вопросу).

Повышение значения экономического фактора и юридической силы документов в управлении делает актуальными исследования ученых и эксперименты практиков в области управления документацией, направленные на отход от традиционного примата делопроизводства, от классического деления документации «по системам» и на переход к созданию высокоэффективных, использующих современные технико-технологические достижения систем управления всем комплексом информационно-документационных ресурсов при достижении стратегических и оперативных целей управления в любых организациях, особенно в государственном аппарате управления.

Одним из важных компонентов этой работы является исследование относительно нового понятия в российском документоведении – управления документацией и введение его не только в научный оборот, но и в практику. Термин «управление документацией» широко распространен в мире. Например, в США организация, ведающая вопросами документации, носит название «Национальный архив и управление документацией» (National Archives and Records Administration (NARA). Буквальный перевод немецкого термина «Schriftgutverwaltung» означает «управление письменными документами» (обычно данный термин переводят как делопроизводство, хотя это и не совсем верно). Английский термин «Records Management» также переводится как управление документами.

Управление документацией отличается и от делопроизводства, и от ДОУ. Рассмотрим некоторые представления о данном предмете, имеющиеся в западной и отечественной литературе[27].

Хотя управление документацией в зарубежных странах организуется по-разному, но в то же время имеет некоторые общие черты, сформировавшиеся под влиянием международных связей и рекомендаций международных организаций (ЮНЕСКО – Программа RAMP, Международный совет архивов – Международный совет по управлению документацией, Международная федерация по управлению документацией; Международная организация по стандартизации ИСО – технический комитет ИСО/ТК 154 «Документы и информация в управлении: торговле и промышленности»).



Управление документацией охватывает жизненный цикл документов с момента их рождения, выполнения ими соответствующих задач в управлении до уничтожения или передачи в архив.

Управление документацией складывается из четырех основных составляющих, которые в совокупности позволяют достигнуть эффективности «документальной» деятельности и способствовать развитию организации за счет систематического использования документированной информации. Элементы управления документацией охватывают полный жизненный цикл документов.

1. Создание документов. Этот элемент понимается как установление необходимого перечня используемых документов, их названий и функционального назначения, проектирование форм документов, наблюдение за их использованием, применение современных информационных технологий для составления документов.

2. Хранение и использование документированной информации. Этот элемент понимается как формирование дел (в российской терминологии), создание файлов и систем поиска документов и информации, развитие систем передачи информации, телекоммуникаций, копирования и тиражирования документов; создание центров хранения документов или административных архивов (в российской терминологии – текущие архивы).

3. Передача документов на постоянное (государственное) хранение. Этот элемент понимается как составление перечней документов со сроками хранения, оценка документов, идентификация и описание каждого документа и комплексов документов. Ценность и необходимость сохранения признается за документами, которые могут служить для доказательства существовавших сделок или для проведения исторических исследований.

4. Управление архивами. Этот элемент понимается как проектирование и строительство архивохранилищ, совершенствование методов консервации и реставрации, систематизации и описания архивных фондов, доступа к документам, составления справочных средств и распространения в обществе информации об архивах.

Таким образом, управление документацией понимается как полноценная управленческая функция организации, реализация которой распространяется на все стадии жизненного цикла бытования документов (от возникновения документов – до их уничтожения или передачи на хранение в архив), все виды документов и системы документации организации.Управление документацией основывается на принципах экономичности и эффективности и на широком использовании новых информационных технологий, обеспечивающих качественный менеджмент по отношению к документации организации как полноценному ресурсу управления. Тем самым подчеркивается взаимосвязь документации и информации в управлении.

Контрольно-информационное обеспечение финансовой политики предприятия

В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.

Система внутреннего контроля компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре)[71].

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В современных условиях внутренний контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля – это гарантия успешной деятельности компании.

В настоящее время большинство российских компаний ведет работу по структурной перестройке системы корпоративного управления, в том числе системы внутреннего контроля, настраиванию этой системы на обеспечение конкурентоспособности, на эффективное функционирование и развитие организации.

Основой системы внутреннего контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Ключевой для системы внутреннего контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом).


Качество информации в системе внутреннего контроля определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность.

Процедуры контроля – составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность работ в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.

Задача системы учета – обеспечить контроль за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использованием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета не должна допускать возникновения ошибок и возможности злоупотреблений (искажений) работниками организации.

Условия работы механизма внутреннего контроля определяются:

- принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), целями, стратегией;

- масштабом деятельности компании;

- определением и документальным закреплением процедур контроля;

- реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;

- налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления;

- наличием систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;

- внешними влияниями – уровнем развития экономики, экономической и политической устойчивостью рынка, развитием законодательной базы рыночного типа, налоговой политикой государства и т.д.;

- соблюдением действующего законодательства и работой с внешними системами контроля;

- договорной дисциплиной;

- неопределенностью и риском деятельности компании.

Система внутреннего контроля – это основа функционирования управленческой информационной системы, т.е. системы обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления компаний.



Основные цели функционирования системы внутреннего контроля:

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;

- своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

- обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности компании. Достижение целей системы внутреннего контроля обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Основные задачи системы внутреннего контроля заключаются в достижении следующих показателей эффективности управления:

- соответствия деятельности компании принятому курсу действий и стратегии;

- устойчивости компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

- сохранности ресурсов и потенциалов компании;

- уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

- рационального и экономного использования всех видов ресурсов;

- соблюдения работниками компании установленных администрацией требований, правил и процедур;

- соблюдения требований федеральных законов и подзаконных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной системы внутреннего контроля. Кроме того, организация внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний аудит. Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основные:

- отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении компанией);

- внешние условия функционирования компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;



- количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;

- стратегические установки, цели и задачи;

- степень механизации и компьютеризации деятельности;

- ресурсное обеспечение;

- уровень компетентности кадрового состава.

Организация эффективного функционирующей системы внутреннего контроля – это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).

3. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления (рисунок 6.7.).

Концептуальная схема контроллинг-системы управления ориентирована на установление контроля за достижением как стратегических целей (стратегический контроллинг), так и тактических целей (текущий, оперативный контроллинг) деятельности предприятия.



В рамках данной системы основными областями контроля за достижением целей являются:

- стратегические и оперативные качественные и количественные цели;

- «критические» условия внешней и внутренней среды, учитывающиеся при разработке антикризисных мер; для этого может быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;

- «узкие» места на стратегически важных направлениях деятельности. Применительно к данным областям необходимо определение (в соответствии со стратегическими целями) системы контролирующих параметров, при этом учитываются следующие требования:

а) использование ограниченного объема показателей (целесообразно включение только целеориентированных параметров);

б) обеспечение многофункциональной оценки деятельности предприятия;

в) динамизм и перспективность индикаторов;

Рисунок 6.7. – Формирование контроллинг-системы управления

г) обеспечение возможности раннего предупреждения наступления событий;

д) сравнимость параметров (во временных интервалах, межотраслевых и других видах сравнений).

В общей конфигурации система управления подконтрольными параметрами состоит из двух основных блоков.

1. Блок сравнительного анализа фактических значений параметров с плановыми с целью выявления отклонений, а также причин и последствий отклонений.

2. Блок выявления взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по контролируемым параметрам и конечным результирующим показателям деятельности предприятия.

По сравнению со стратегическим контроллингом оперативный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности предприятия;

б) система управления результатами и затратами, как правило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестоимости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е.


учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.

Неотъемлемой частью планирования является контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. В задачу руководства предприятия входит организация контроля при тесном взаимодействии с соответствующими службами управления предприятием. На рисунке 6.8. в качестве примера приводится схема контроля системы продаж.



Рисунок 6.8. – Схема проведения контроля системы продаж

Остановимся на каждом виде контроля. Предложения, вырабатываемые в результате проведения контроля, должны согласовываться с администрацией, чтобы они не выходили за рамки общей программы предприятия.

Контроль годовых планов. Его цель – убедиться, что продажи выходят на запланированные на конкретный год показатели продаж и прочие целевые параметры. Процесс контроля годовых планов состоит из четырех этапов:

- установление контрольных показателей (Чего мы хотим достичь?);

- замеры показателей рыночной деятельности (Что происходит?);

- анализ результатов (Почему так происходит?);

- корректирующие действия (Что надо сделать, чтобы исправить?).

Анализ продаж заключается в измерении произведенных продаж в сопоставлении с плановыми. При отклонении фактических результатов от плановых следует выяснить причины отклонения и предложить меры для исправления данного положения.

Анализ рынка включает анализ рыночной квоты. Речь идет об анализе доли рынка, занимаемой предприятием в разрезе продуктов (таблица 6.3.). Из таблицы можно выявить позиции конкурентов, их сильные и слабые стороны, которые всегда должны приниматься во внимание при проведении мероприятий.

Таблица 6.3. – Контроль результатов по занимаемой доле на рынке

Продукт	Занимаемая доля		Отклонение	Корректирующее дейстие
	план	факт
А
Б

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт, которые соотносятся с полученными доходами.

Контроль эффективности состоит в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом, рекламной деятельностью и продвижением продаж.

Финансовый контроль деятельности – это организация бюджетного контроля и управления движением денежных средств. Бюджетный контроль основывается на единой базе формирования бюджетов и интеграции финансовых операций – счетах главной книги и аналитических объектах управленческого учета.

На основе бюджетных данных по аналитическим объектам управленческого учета имеется возможность сравнивать планируемые и фактические результаты по соответствующим статьям затрат/доходов для центров финансовой ответственности. Подсистема финансового плана совместно с подсистемой управления распределением затрат позволяют оценить сходимость результатов плана и фактической себестоимости выпускаемой продукции, осуществить последующий анализ отклонений и на основе объективных данных сформировать мнение о рентабельности выпускаемой продукции для предприятия и т.д.

Управление движением денежных средств, как основная задача финансового управляющего, реализуется в системе планирования и контроля входящих и исходящих денежных потоков и формализации процедур ведения расчетов (рисунок 6.9.).

Формирование прогноза движения денежных средств системой обеспечивается на основе различных документов (счетов-фактуры закупок, счетов-фактуры продаж, заказов на покупку, заказов на продажу, заказов по проектам поручения и т.д.).

 



Рисунок 6.9. – Упрощенная схема движения денежных средств

Формализация и упорядочение процедур расчетов организовывается путем определения в системе стандартных способов и операций по расчетам.

Повседневный учет операций на счетах главной книги предполагает, как правило, два состояния операции: неразнесенная операция (документ); разнесенная операция (документ).



Статус « неразнесенная операция» определяет возможность ее исправления и удаления без каких-либо последствий. Процедура контроля неразнесенных операций и их разнос в главную книгу, как правило, выполняется периодически соответствующими должностными лицами по участкам учета. Принимая во внимание интегрированный характер контроля, следует заметить, что основная доля операций совершается автоматически на основе регистрации первичных документов в подсистемах, связанных с планированием и управлением снабжением, производством, сбытом, проектными работами и т.д. Основная нагрузка по непосредственному ведению операций падает на службу расчетов; остальные службы по участкам бухгалтерского учета в большей степени контролируют правильность автоматического формирования операций и осуществляют их разноску.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов компании целесообразно использовать двухуровневую систему контроля.

Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений компаний, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и функциональные бюджеты.

Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономический службой компанией и ее бухгалтерией (рисунок 6.10.).



Рисунок 6.10. – Основные элементы контроля

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

- разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;



- оформление и представление руководству компании аналитических материалов по исполнению сводного и функционального бюджетов для оперативной коррекции этих бюджетов и соответственно бюджетов структурных подразделений.

Бюджетный контроль занимает важное место в системе финансового планирования компании. Его роль показана на рисунке 6.11.



Рисунок 6.11. – Система финансового планирования компании

Предлагаемая система контроля за оформлением и исполнением сводного бюджета представлена в таблице 6.4.

Таблица 6.4. – Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета компании

Этапы бюджета	Подразделения, ответственные по этапам	Согласование по этапам	Контроль	Утверждение
Формирование:
Доходная часть	Финансовая и планово-экономическая служба	Дирекция и бухгалтерская служба	Бухгалтерская служба	Директор
Расходная часть			Бухгалтерская и финансовая служба
Исполнение:
Доходная часть	Финансовая и планово-экономическая служба	Дирекция и бухгалтерская служба	Бухгалтерская служба	Директор
Расходная часть

Целесообразно создать и внедрить комплексную автоматизированную систему контроля бюджетного планирования деятельности компании, что позволит максимально оперативно получать информацию об исполнении бюджета и соответственно вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами компании.

Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо:

- выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль;

- установить стандарты деятельности;

- создать систему сбора информации о деятельности;

- сравнить результаты деятельности со стандартами;

- принять меры по коррекции нежелательных отклонений.

На основе такой системы контроля руководители должны:

- определить, какие из подразделений нуждаются в улучшении деятельности и отражать это в количественной мере на основе сравнения с имеющимися стандартами;



- обеспечить получение руководителями каждого подразделения информации о показателях деятельности;

- незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде устного поощрения руководителей этих подразделений;

- организовать помощь отстающим подразделениям; сделать эту процедуру систематической;

- при неоднократном повторении высоких показателей у одних и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

- ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

- обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

Следует отметить, что введение такой системы может быть постепенным, ее функционирование дает возможность создать здоровый дух соперничества и значительно улучшить работу компании.

Общая схема организации системы учета отчетности и контроля ОАО «Волжский Оргсинтез» и направления ее совершенствования.

Организация бухгалтерского учета на предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» - это система условий и элементов (слагаемых) построения учетного процесса и осуществление контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и готовой продукции. Необходимость ведения бухгалтерского учета определена Федеральным законом от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (редакция от 23.07.1998 г.).

Деятельность бухгалтерии основана на организационных, распорядительных, платежных, учетных документах. Так, в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете», все хозяйственные операции компании должны оформляться первичными учетными документами. Поэтому основными слагаемыми системы организации бухгалтерского учета являются первичный учет и документооборот, инвентаризация, план счетов бухгалтерского учета, формы бухгалтерского учета, формы организации учетно-вычислительных работ, объем и содержание отчетности.

При организации учета отчетности и контроля ОАО «Волжский Оргсинтез» была реализована следующая схема:

- разработаны организационно-распорядительные документы (положение о бухгалтерии, должностные инструкции работников бухгалтерии, штатное расписание);



- созданы номенклатуры дел и организовано хранение документов;

- создана технология обработки получаемой информации (формирование системы регистров бухгалтерского учета и правил внутренней отчетности, разработан порядок проведения инвентаризации и методов оценки видов имущества и обязательств);

- сформирована кадровая политика бухгалтерии (порядок аттестации бухгалтеров, система подбора персонала, система повышения квалификации).


Отдел бухгалтерского учета обеспечивает обработку документов, рациональное ведение бухгалтерских записей в учетных регистрах и на их основе – составление отчетности. Своевременное получение учетной информации о финансово-хозяйственной деятельности организации позволяет руководителям компании оперативно воздействовать на ход производства, принимать соответствующие меры для повышения экономических показателей работы организации (производительности труда, прибыли). Структура организации бухгалтерского учета компании представлена на рисунке 6.12.

Рисунок 6.12. – Структура отдела бухгалтерского учета компании

Аппарат бухгалтерии имеет непосредственное отношение ко всем цехам и отделам организации. Он получает от них данные, необходимые для осуществления учета (документально оформленные совершенные хозяйственные операции).

Большинство секторов системы учета выполняет традиционные функции, однако действующая система учета адаптируется и к нынешнему состоянию экономики. Это проявилось, в частности, в создании сектора по взаимозачету. Его функции таковы:

- предварительная информация с подписью на письмах, договорах по переуступке долгов о существующей задолженности до начала предстоящих финансово-хозяйственных расчетов, введение информации в компьютер;

- составление справок взаимозачета с приложением копии документов, подтверждающих расчеты между предприятием и другими организациями;

- сдача справок каждому бухгалтеру с подтверждением росписью бухгалтера о наличии оформленных приходных и расходных документов через склады предприятия, что подтверждает факт проведенной финансово-хозяйственной операции по расчетам;



- составление актов сверок со всеми покупателями и поставщиками;

- участие в анализе дебиторской и кредиторской задолженности;

- выдача оперативной отчетности на каждый день по дебиторской, кредиторской задолженности руководству предприятия для оперативного контроля.

Особый интерес представляет схема взаимодействия бухгалтерии компании со структурными подразделениями организации, которая основана на четкости, полноте и комплексности решения вопросов контроля и учета в компании (таблица 6.5.).

Таблица 6.5. – Схема взаимосвязи бухгалтерии со структурными подразделениями компании

Получение информации	Передача информации
Бюро по работе с акционерами
- ведомость начисления дивидендов физическим и юридическим лицам; - сводный отчет начисленных дивидендов; - отчеты по сумма, выданным подотчет	- пакеты документов по отчетности к подготовке проведения Совета директоров, акционерного собрания
Производственно-технический отдел
- утвержденные первые страницы к технологическим отчетам по производствам; - лимит на спирт; - документы на согласование	- данные для расчетов экономических проектов; - данные о стоимости сырья
Отдел главного энергетика
- отчет по распределению энергоресурсов по потребителям; - расшифровки расхода энергоресурсов в соответствии со счетами-фактурами энергоснабжающих организаций
Отдел главного механика
- отчеты за доверенность на получение запасных частей и др. материалов; - документы, подтверждающие расход материалов со склада	- информация о расходе материалов на текущий, капитальный ремонт; - информация о начислении амортизационных отчислений, о вводе оборудования
Отдел технического контроля
- акты о браке выпущенной продукции; - акты, подтверждающие поступление сырья, материалов от поставщиков с отклонениями от требуемого ГОСТа; - согласование документов	- затраты на потери от брака
Научно-исследовательский центр
- документы, подтверждающие расход материальных, трудовых затрат на НИР; - согласование документов (договора, трудовые соглашения)	- затраты на содержание НИЦ

Продолжение таблицы 6.5.

Финансовый отдел
- ежедневно выписки банка по рублевым и валютным счетам с прилагаемыми документами; отчет по кассе; - счета-фактуры по готовой продукции; - акты выполненных работ и услуг; - отчеты по движению векселей с приложениями	- подтверждение на проведение взаимозачетов; ведомость дебиторской, кредиторской задолженности; - документы на выплату зарплаты, заявки на получение наличных денежных средств из банка; - бухгалтерский баланс с приложениями, требующимися для проведения анализа деятельности предприятия; - ежемесячные планы налоговых платежей и платежей во внебюджетные фонды
Экономический отдел
- ежеквартальный расчет ноу-хау; - показатели начисления приработка; - штатное расписание отдела, бюджет предприятия; - ежемесячные сведения о численности, зарплате и движении работников; - ежемесячные сведения по реализации и выпуску товарной продукции	- отчеты о хозяйственной деятельности предприятия (месячные, квартальные, годовые); - ежедневные сведения по выполнению плана отгрузки и реализации по предприятию; - ежемесячная информация по отгруженной и реализованной продукции, дебиторской и кредиторской задолженности; - данные для расчета ноу-хау; - сведения о фактически начисленной зарплате по категориям работников и хозрасчетным подразделениям; - проект штатного расписания; - ходатайство о внесении изменений в штатное расписание; - расчеты по налогам для составления бюджета предприятия с пояснительной запиской
Отдел реализации
- документы для согласования (договоры, приказы)	- ведомость дебиторско-кредиторской задолженности; - ведомость неосвоенной предоплаты покупателей
Отдел внешнеэкономических связей
- согласование контрактов; - отчеты за выданные денежные средства в подотчет; - отчеты по авансам, перечисленным таможне, внешнеэкономической палате; - справка от отгрузке продукции на экспорт; - документы, подтверждающие экспорт	- дебиторскую, кредиторскую задолженность
Отдел кадров
- списки на оформление отпусков, инвалидности, по сокращению штатов; - документы на прием, увольнение, перевод из цеха в цех; - заявки на получение справок о зарплате по оформлению пенсий по возрасту; - листки нетрудоспособности; - табели по учету рабочего времени	- график отпусков, табелей учета рабочего времени; - справки о зарплате работников, оформляющих пенсию, инвалидность, по сокращению штатов; - листки нетрудоспособности работников отдела; - сведения об изменении паспортных данных; - материалы по нарушителям правил трудового распорядка

Продолжение таблицы 6.5.

Отдел маркетинга и рекламы
- документы, размещающие выдачи средств в подотчет на командировки, представительские расходы и др.; - отчеты по расходу за полученные средства	- сведения о дебиторской, кредиторской задолженности
Отдел оборудования
- отчеты за доверенности по полученным материальным ценностям; - документы, подтверждающие приход и расход материальных ценностей; - документы на согласование; - отчеты по полученным денежным средствам в подотчет; - копии импортных контрактов	- сальдовые ведомости остатков материальных ценностей на складах отдела с расшифровкой; - ведомости по кредиторской и дебиторской задолженности по поставщикам
Отдел системы качества
- утвержденные документы СК и изменения к ним; - протоколы проведения анализа СК со стороны высшего руководства; - планы мероприятий по совершенствованию СК	- документы СК и изменения к ним, разработанные отделом, для согласования; - ставки по зарплате на работников отдела

Бухгалтерская отчетность предприятия – это совокупность форм отчетности, составленных на основе данных финансового учета с целью предоставления внешним и внутренним пользователям обобщенной информации о финансовом положении организации в форме, удобной и понятной для принятия этими пользователями определенных деловых решений.

В соответствии со ст. 13 гл. 3 Федерального закона «О бухгалтерском учете» предприятие составляет на основе данных синтетического и аналитического учета бухгалтерскую отчетность, которая состоит из:

а) бухгалтерского баланса – форма № 1;

б) отчета о прибылях и убытках – форма № 2;

в) пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о прибылях и убытках:

- отчет о движении капитала – форма № 3 (годовая);

- отчет о движении денежных средств – форма № 5 (годовая);

- пояснительная записка;

г) итоговой части аудиторского заключения, выданного по результатам обязательного по законодательству РФ аудита бухгалтерской отчетности.

В настоящее время предприятие ОАО «Волжский Оргсинтез» укомплектовано многофункциональными ЭВМ-компьютерами, объединенными в единую корпоративную информационную систему.


Это позволяет накапливать данные непосредственно в традиционных учетных регистрах (карточках, листах) и на машинных носителях информации. Комплексная информационная система, благодаря возможности централизованного доступа со стороны всех управленческих структур предприятия, создает условия для оптимизации структуры системы управления.

Применение машинно-ориентированных форм учета обеспечивает:

- автоматизацию учетного процесса;

- высокую точность учетных данных;

- оперативность данных учета;

- повышение производительности учетных работников;

- освобождение их от выполнения простых технических функций и предоставление большей возможности заниматься контролем и анализом хозяйственной деятельности;

- увязку всех видов учета и планирования, поскольку они ис- пользуют одни и те же носители информации.

Список использованной литературы

1.     Азоев  Г.Л.   Конкуренция:  анализ,   стратегия  и  практика. – М.:  Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.

2.     Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Про­гресс, 1985. – 326 с.

3.     Безверхий С.Ф. Управление качеством на современном этапе // Стандарты и качество. – 1997. - №1. – С.14-22.

4.     Белл Д. Социальные рамки информационного общества / Новая технологическая волна на Западе. – М.: Прогресс, 1986. – С. 330-342.

5.     Богачев Е.Б., Чуб Б.А. Проблемы функционирования финансовой системы региона. Под ред. акад. Бандурина В.В. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 206 с.

6.     Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997. – 336 с.

7.     Гличев А.В., Круглов М.И. Управление качеством продукции. – М.: Экономика, 1979.

8.     Дайвард У. Наступление информационного века / Новая технологическая волна на Западе. – М.: Прогресс, 1986. – С. 343-355.

9.     Десмонд Гленн М., Келли Ричард Э.


Руководство по оценке бизнеса. – М.: РОО, 1994. – 274 с.

10. Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Выпуск 2. Высший уровень руководства и качество. М., 1993.

11. Илюшенко М.П. Организация документооборота // Делопроизводство. –  1998. – №1. – С. 51-57.

12. Информационный рынок в России / Ю.М. Арский, Р.С. Гиляревский, В.С. Егоров и др. – М.: ВИНИТИ. – 1996. – 293 с.

13. Константинов Ю.Н. Система научно-технической информации промышленного предприятия. Волгоград: ОАО «Химпром». – 1998. – 111 с.

14. Костогрызов А.И., Петухов А.В., Щербина А.М. Основы оценки, обеспечения и повышения качества выходной информации в АСУ организационного типа. М.: Изд. «Вооружение. Политика. Конверсия». – 1994. – 278 с.

15. Кудров  В.А.   За   высокую   конкурентоспособность // Мировая  экономика и международные отношения. – 2002. –  №2. – С.114-118.

16. Лукасевич И. Я. Моделирование процессов анализа финансового состояния предприятия в условиях рынка // Финансы. – 1993. – № 3. – С.49-52.

17. Майминас Е. Информационное общество и парадигма экономической теории // Вопросы экономики. – 1997. – №11. – С. 86-97.

18. Майоров С.И. Информационный бизнес: коммерческое распространение и маркетинг. – М.: Финансы и статистика. – 1993. – 128 с.

19. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО / Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. – СПб.: Изд-во СПб картофабрики ВСЕГЕИ, 1999. – 403 с.

20. Научное обоснование экономической реформы: Сб. науч. статей / Волгоград. гос. техн. ун-т; Редкол.: Л.С. Шаховская (отв. ред.) и др. – Волгоград, 2000. – 124 с.

21. Общая теория финансов. Учебник под. ред. Л.А. Дробозиной. – М.: Юнита. 1995. – 256 с.

22. Организация работ по качеству. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 4, 1997 г. – М.: НТК «Трек». – 1997. – 21 с.

23. Портфель конкуренции и управление финансами / Под ред. Ю.Б. Рубина. – М.: Соминтек, 1996. – 734 с.

24. Производственная и финансовая деятельность предприятий // Экономист.


–1997. – № 4. – С.29-38.

25. Рахлин К.М., Скрипко Л.Е. Состав затрат на обеспечение качества // Стандарты и качество. – 1998. - №8. – С.51-54.

26. Родионов И.И. Информационные ресурсы для предпринимателей. – М.: Электронные знания. – 1994. – 173 с.

27. Стассман Поль А. Информация в век электроники: (Проблемы управления): Пер. с англ. с сокр. / Науч. ред. и авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 1987. – 240 с.

28. Стиглер Дж. Экономическая теория информации / Теория фирмы. Под ред. Гальперина В.М. – СПб.: Экономическая школа, 1995. – С.507-529.

29. Стоупьер Т. Информационное богатство: профиль постиндустриальной экономики / Новая технологическая волна на Западе. – М.: Прогресс, 1986. – С. 392-409.

30. Тарасов В.Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям. – Новости искусственного интеллекта. – 1996. – №4. – С.40-84.

31. Управление качеством. Учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. доктора экономических наук,  профессора Ильенковой С.Д. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 198 с.

32. Управление финансами / Под ред. Г. Фрэнсиса. – М.:МИМ ЛИНК, 1999. - 160 с.

33. Финансовое управление компанией / Под общ. ред. Кузнецовой Е.В. – М.: Фонд «Правовая культура», 1996. – 384с.

34. Хедервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий. Пер с англ. / Под ред. Ю.Н. Воропаева - М.: Финансы и статистика, 1996. – 192 с.

35. Швец В.Е. «Менеджмент качества» в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. – 1997. - №6. – С.48-50.

36. Эрроу К. Информация и экономическое поведение // Вопросы экономики. – 1995. –  №5 – С. 98-105.

37. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Изд-во «Акалис», 1998. – 272 с.

38. Crosby P.B. Quality Is Free. New York: New American Library, 1979, chap. 1.

39. Russell E. Ackoff, «Management Misinformation System», Management Science, December 1967.

[1] См.: Rumelt R.P. Strategy, Stracture, and Economic Performance, Cambridge, MA: Harvard University, 1974.



[2] См.: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980.

[3] См.: Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: a view for emerging discipline. In Academy of Management Proceedings, 1972.

[4] См.: Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

[5] См.: Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

[6] См.: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Business Strategy and Policy. Boston, houghton Miffin, 1988.

[7] См.: Von Neumann J., Morgenstern O. The Theory of Games and Economic Behavior. - New York, Willy, 1944.

[8] См.: Steiner G.A., Miner J.B. Management Policy and Strategy: Text, Readings and Cases. - New York, McMillan, 1977.

[9] См.: Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. - New York, McGraw-Hill, 1980.

[10] См.: Mintzberg H., McHugh A. Strategy formulation in adhocracy.- Administrative Science Quarterly, 30, 1985.

[11] См.: Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. - Addison-Wesley Publishing Company, New York, 1996.

[12] См.: Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - №4.

[13] См.: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.

[14] См.: Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №4.

[15] См.: Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №1.

[16] См.: Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.

[17] Цит. по: Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995. – С.40-41.

[18] См.: Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №1.

[19] См.: Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: анализ ситуации компании.


Таганрог, ТРТУ, 1999

[20] См. подробнее: Кочетов Э.Г. Геоэкономика (Освоение мирового экономического пространства): Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1999. – С.261-266.

[21] См. подробнее: Сергеев Е.Ю. Международные экономические отношения: Курс лекций. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – С.73-100, 296-301.

[22] См. подробнее: Российский регион – ХХI век. Перспективы социально-политического и экономического развития: Сб. материалов и тез. докл. юбил. науч.- практ. конф., посвящ. 10-летию ВАГС. Волгоград, 5 дек. 2001г. – Волгоград: Изд-во ВАГС, 2001. – 215 с.

[23] См.: Алексунин В.А. Международный маркетинг. Учебное пособие. – М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000. – С.38-39.

[24] См. подробнее: Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)»

[25] Аглицкий И.С. Информационное поле предприятия // Финансовая газета. – 2001. - № 45. – С.14-15.

[26] Васильева И. Н. Основы делопроизводства и персональный менеджмент: Учебное пособие для вузов / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – С.62.

[27] См.: Ларин М.В. Управление документацией: теория и практика // Делопроизводитель. – 2001. - №1.

[28] См.: Кузнецова Т.В. Проблемы организации службы документационного обеспечения управления (ДОУ) на современном этапе // Делопроизводитель. – 2001. - №1.

[29] См.: Гличев А.В., Круглов М.И. Управление качеством продукции. – М.: Экономика, 1979.

[30] См.: Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 1999.

[31] Управление качеством. Учебник / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. доктора экономических наук,  профессора Ильенковой С.Д. – М.: ЮНИТИ, 1998. – С.143.

[32] Там же: С. 144.

[33] См.: Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - № 3.

[34] См.: Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review, 1995, Vol. 73.


№ 2.

[35] См.: Kanter R.M., Stein B.A., Jick T.D. The Challenge of Organizational Change. New York et al., 1992.

[36] Свиткин М. Новые шаги в практике менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2000. - №12. – С. 59.

[37] Калита П. От процессов управления качеством – к целостной технологии непрерывного совершенствования организации // Стандарты и качество. – 2001. - №1. – С. 41.

[38] Широбоков Ю.А. Психологические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. – 2001. - №2. – С. 56-57.

[39] См.: Serge P. The fifth discipline: the art and practice of the learning   organization. – Doubleday Publishers. 1990.

[40] Забежинский А.Д. Введение в действие статистического контроля на крупном промышленном предприятии // Стандарты и качество. – 1997. -  №11. – С.39-40.

[41] См.: Робертсон Б. Лекции об аудите качества: Пер. с англ. / Под общей ред. Ю.П. Адлера. – М.: Редакционно-информационное агентство «Стандарты и качество», 1999.

[42] См.: Методика формирования подсистемы оценки затрат на качество. / Тобис В.И.,  Кузнецова В.В., Гнесина Н.К. – М.: ВНИИС, 1995.

[43] См.: Глухов А.Л. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. – 1999. - №2. – С.56-64.

[44] См.: Коммерческое товароведение и экспертиза / Под ред. Г.А. Васильева и Н.А. Нагапетьянца. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

[45] См.: Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000.

[46] См.: Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.

[47] См.: Демидов В.Е., Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 1991.

[48] См.: Коммерческое товароведение и экспертиза / Под ред. Г.А. Васильева и Н.А. Нагапетьянца. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

[49] См.: Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: ТНД, 2000.

[50] См.: Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли и/или региона (http://www.cfin.ru/press/marketing/2000-5/12.shtml).



[51] См.: Портер, Майкл Э.  Конкуренция. Пер. с анг.:  Уч. пос. – М.:  Издательский дом «Вильямс», 2001.

[52] См.: Ожегов С. И. Словарь Русского языка. М.: Русский язык; Толковый словарь иностранных слов. Общеупотребительная лексика (для школ, лицеев, гимназий). Ростов-на-Дону:  Изд-во «Феникс», 1995.

[53] Мерзликина Г.Н., Шаховская Л.С. Оценка экономической состоятельности предприятия: Монография/ВогГТУ, Волгоград, 1998. – С.63.

[54] Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономике. М.: Республика, 1999. – С.188.

[55] Миргром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т./ Пер. с англ. под редакцией И. И. Елесеевой, В. Л. Гамбовцевой. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.2. – С.49.

[56] См.: Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

[57] См.: Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

[58] См.: Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

[59] Идеология стратегического управления достаточно полно разработана в книге Р. Уотермана «Фактор обновления» (М.: Прогресс, 1988.).

[60] В литературе встречаются другие виды классификации стратегий. В частности, в статье Н.С. Казанкова (Финансы и кредит. 1999. № 12) стратегии делятся на стратегии захвата, приспособления и выживания.

[61] См.: Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 5.

[62] Некоторые аспекты этой проблемы рассмотрены в статье В. Дуфала «Инструментарий для форсирования стратегии предприятия» (Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №1).

[63] Теория развития нашла отражение в работах таких зарубежных авторов, как Р. Харрод, И. Ансофф, С. Адамс, П. Друкер, П. Самуэльсон, У. Ростоу и др.

[64] См.: Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний. М., 1997.

[65] См.: Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997.

[66] См.: Реформы предприятия и управление финансами.М.: КОНСЭКО, 1998.

[67] См.: Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 1995; Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление финансовым оборотом предприятия. Уч. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1995.

[68] См.: Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998.

[69] См.: Реформа предприятия и управление финансами. Методические рекомендации Минэкономики РФ. М., 1998.

[70] См.: Финансовая неделя. 1999. 20-26 сент.

[71] См.: Бурцев В. Характеристика системы внутреннего контроля // Финансовый бизнес. – 2000. – №8.

Материальные ресурсы

Доля прямых переменных затрат в себестоимости продукции

38,4 %

2 (С)

1,02

2,04

Соотношение изменение цен на сырье, материалы / изменение цен на продукцию

5,7

2 (С)

1,02

2,04

Материалоотдача

3,12

10 (А)

1,02

10,2

ИТОГО

14

14,28

В

Методика исследования конкуренции на рынке отрасли

В настоящее  время  множество  современных   рынков характеризуются как конкурентные. Следовательно, возникает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности,  в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой, и в конечном итоге, для выбора конкурентных стратегий. Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа.

  Основным этапом анализа конкуренции на рынке является оценка на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции, степени подверженности рынка процессам конкуренции.

Рассмотрим российский рынок  широкогорлой стеклотары, характеризующийся как весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями на примере ЗАО «Камышинский стеклотарный завод», который занимает лидирующие позиции в рейтинге российских предприятий стеклотарной промышленности.

Поскольку конкурентная среда формируется  не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов[51]:

- соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов (центральный ринг») – ситуация в отрасли;

- конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, - влияние товаров-заменителей;

- угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;

- позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние  поставщиков;

- позиции потребителей, их экономические возможности – влияние  покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли,  а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место предприятия на рынке и его успешность.


Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в стеклотарной отрасли, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 4.16.

Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов по степени  проявления их признаков на рынке исследуемого продукта и сделать заключение об общем уровне конкуренции на рынке стеклотары.

Таблица 4.16. – Факторы конкуренции на рынке стеклотары

№	Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1. Ситуация в отрасли
1.1.	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Имеется группа равных  по мощности фирм или имеется одна, явно превосходящая все стеклотарные заводы по уровню технического оснащения и мощности (ЗАО «КСЗ»).
1.2.	Изменение платежеспособного спроса	Спрос на товар не падает, прогноз на будущее благоприятен.
1.3.	Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты специализированны по видам товара. Товар предприятия и товары-конкуренты  взаимозаменяемы.
1.4.	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Вероятность ухода клиентов предприятия к конкурентам невелика (рынок стеклобанки).
1.5.	Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	Набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли в целом идентичен.
1.6.	Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)	Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта невелики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети и др.)
1.7.	Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара значительны: высокие капиталовложения, ограниченное число опытных специалистов.
1.8.	Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями)	Уровень конкуренции на смежных рынках  высок (рынок листового стекла).
1.9.	Стратегии конкурирующих фирм	Региональное   разделение (прогноз на будущее); стратегия диверсификации (производство крышек евро-твист); захват стратегически важных клиентов.
2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1.	Трудности входа на отраслевой рынок	Большие капиталовложения; высокое качество продукции; цена; внешнеэкономические связи; конкуренция.
2.2.	Доступ к каналам распределения	Каналы распределения прямые. На рынке отрасли существует определенное количество  торговых посредников.
2.3.	Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли  обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, основным капиталом, удобными местами расположения предприятия, а также экологической безопасностью стекла, возможностью многократного использования, наличия современного оборудования т.д.

Продолжение таблицы 4.16.

3. Влияние поставщиков
3.1.	Уникальность канала поставок	Степень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, что перейти от одного поставщика к другому трудно или дорого. Установление долгосрочных партнерских отношений.
3.2.	Значимость покупателя	В частности, ЗАО «КСЗ» осуществляет большой объем закупок, соблюдает договора, обладает высоким уровнем платежеспособности.
3.3.	Доля отдельного поставщика.	Доля одного поставщика в основном определяет затраты на поставки при производстве продукта (по каждому виду сырья  существует один крупный поставщик и несколько запасных вариантов).
4. Влияние покупателей
4.1.	Статус покупателей	Покупателей в отрасли много. Условно разделить их можно на потребителей и посредников. Постоянные покупатели: 1) Саратовский, Самарский, Иркутский, Новосибирский жировые комбинаты; 2) консервные заводы: Волгоград, Саратов (Южный Федеральный округ).
4.2.	Значимость товара у покупателей	Товар ЗАО «КСЗ» и аналогичные товары конкурентов являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя.
4.3.	Стандартизация	Товар стандартизирован (сертификаты, патенты). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна.
5. Влияние товаров-заменителей
5.1.	Цена	Низкая цена товаров-заменителей не повлияет на уход постоянных клиентов от покупок стеклотары.
5.2.	Качество основного товара	Высокое качество продукции.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на внутреннем рынке  РФ, был оценен ведущими специалистами ЗАО «КСЗ» в балльной шкале следующим образом: если фактор не проявляется на рынке  стеклотары или отсутствуют  признаки его проявления, то сила проявления данного фактора оценивается в 1 балл; если фактор слабо проявляется – 2 балла; если фактор четко проявляется – 3 балла.

Таким образом, для учета относительной значимости различных факторов конкретный «вес» каждого из них мы и определим в ходе анализа.



  Полученная в результате оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции на рынке представляет собой средневзвешенный балл :

                                          ,                                       (4.16.)

где - балльная оценка j–го эксперта степени проявления  i–го фактора;

n – количество экспертов;

 - коэффициент важности i–го фактора;

m – число рассматриваемых факторов.

   На основании полученного средневзвешенного балла делаются следующие выводы (рисунок 4.4.):


                                                                  

       пониженная           умеренная            высокая            очень высокая

Рисунок 4.4. –  Оценка степени влияния силы конкуренции на рынке

Уровень силы конкуренции очень высокий, если полученный средневзвешенный балл попадает в интервал , где - средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке; - средневзвешенный балл, соответствующий случаю  четкого проявления факторов конкуренции на рынке.

Уровень силы конкуренции высокий, если полученный средневзвешенный балл попадает в интервал .

Умеренный уровень силы конкуренции, если полученный средневзвешенный балл попадает в интервал , где  - средневзвешенный балл, соответствующий случаю четкого непроявления факторов конкуренции на рынке.

Пониженный уровень силы  конкуренции, если полученный средневзвешенный балл попадает в интервал .

Кроме того, на этапе анализа факторов конкуренции осуществляется прогноз развития конкуренции на рынке на основе прогнозных оценок изменения действия каждого из факторов.

Прогнозная оценка изменения действия факторов соответствует, например, следующим балльным оценкам: «+1» - если действие фактора будет усиливаться, «0» - останется стабильным, «-1» - будет ослабевать.

На основе полученных экспертных оценок прогноза развития каждого из факторов определяется средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке ():

=,                                     (4.17.)



где - балльная оценка j–го эксперта прогноза развития i–го фактора;

n - количество экспертов;

-  коэффициент важности i–го фактора;

m – число рассматриваемых факторов.

В том случае, когда средневзвешенная оценка прогноза попадает в интервал (0,25; 1), делается вывод о повышении уровня силы конкуренции на рынке, (- 0,25; 0,25)   –  уровень   силы    конкуренции   останется    стабильным, (-1; - 0,25) – понизится (рисунок 4.5.).

-1                        - 0,25                             0                               0,25                           1 


понизится                    останется        стабильным                 повысится

Рисунок 4.5. –  Оценка прогноза развития уровня силы конкуренции на  рынке стеклотары

Используем рассмотренную  методику для оценки уровня и прогноза конкуренции на рынке стеклотары с учетом присутствия на нем ЗАО «КСЗ». В процессе исследования оценивается подверженность  указанного рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции. На основании полученных аналитических данных прогнозируется состояние конкуренции на  период 2-3 года. Для получения информации необходимой при выполнении анализа и прогнозирования использован опрос экспертов маркетологов и ведущих специалистов ЗАО «КСЗ». Результаты обработки экспертной информации приведены в таблице 4.17.

Таблица  4.17. – Экспертная оценка факторов конкуренции в стеклотарной отрасли

№ п/п	Факторы конкуренции		Экспертная оценка	Прогноз изменения фактора
1. Ситуация в отрасли
1.1.	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке		Четко проявляется	Определенно усилится
1.2.	Изменение платежеспособного спроса		Четко проявляется	Определенно усилится
1.3.	Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке		Четко проявляется	Будет ослабевать
1.4.	Издержки  переключения клиента с одного производителя на другого		Четко проявляется	Определенно усилится
1.5.	Унифицированность сервисных услуг по товару		Четко проявляется	Останется стабильным
1.6.	Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)		Слабо проявляется	Останется стабильным
1.7.	Барьеры проникновения на рынок		Четко проявляется	Останется стабильным
1.8.	Стратегии конкурирующих фирм		Слабо проявляется	Определенно усилится
1.9.	Привлекательность рынка данного продукта		Четко проявляется	Определенно усилится
2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1.		Трудности входа на  отраслевой рынок	Четко проявляется	Останется стабильным
2.2.		Доступ к каналам распределения	Слабо проявляется	Останется стабильным
2.3.		Отраслевые преимущества	Четко проявляется	Останется стабильным
3. Влияние поставщиков
3.1.	Уникальность канала поставок		Слабо проявляется	Останется стабильным
3.2.	Значимость покупателя		Четко проявляется	Останется стабильным
3.3.	Доля отдельного поставщика		Слабо проявляется	Останется стабильным
4. Влияние покупателей
4.1.		Статус покупателей	Четко проявляется	Определенно усилится
4.2.		Значимость товара у покупателей	Четко проявляется	Останется стабильным
4.3.		Стандартизация	Слабо проявляется	Будет ослабевать
5. Влияние товаров-заменителей
5.1.		Цена	Четко проявляется	Останется стабильным
5.2.		Качество основного товара	Четко проявляется	Определенно усилится

Исходя из принятого интервала  значений  коэффициента  важности i-го фактора (от 0 до 1),  были скорректированы   результаты  экспертизы. Полученные скорректированные данные, а также определенные на их основе прогнозы изменения фактора приведены в таблице 4.18.

Таблица 4.18. – Оценка и прогноз факторов конкуренции на рынке стеклотары

Наименование факторов конкуренции	Коэффициент важности i–го фактора	Экспертная оценка	Прогноз изменения фактора в баллах
1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	0,1	3	1
2. Изменение спроса	0,02	3	1
3. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	0,04	3	-1
4. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	0,05	3	1
5. Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	0,02	3	0
6. Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)	0,02	2	0
7. Барьеры проникновения на рынок	0,05	3	0
8. Стратегии конкурирующих фирм	0,03	2	1
9. Привлекательность рынка данного продукта	0,1	3	1
10. Трудности входа на  отраслевой рынок	0,05	3	0
11. Доступ к каналам распределения	0,02	2	0
12. Отраслевые преимущества	0,05	3	0
13. Уникальность канала поставок	0,03	2	0
14. Значимость покупателя	0,02	3	0
15. Доля отдельного поставщика	0,02	2	0
16. Статус покупателей	0,05	3	1
17. Значимость товара у покупателей	0,1	3	0
18. Стандартизация	0,03	2	-1
19. Цена	0,1	3	0
20. Качество основного товара	0,1	3	1
Итого	1

Данные таблицы 4.18. являются основой  для  расчета средневзвешенного балла по функции для определения следующих параметров:

 - оценки   степени    влияния    силы   конкуренции на   рынке, согласно формулы 4.16., где `b = 2,88.

Данный балл входит в  промежуток, соответствующий очень высокой силе конкуренции, то есть ЗАО «КСЗ» занимает   лидирующее положение в  стеклотарной отрасли РФ, а значит не имеет конкурентов на рынке широкогорлой тары;

- оценки прогноза развития уровня силы конкуренции на рынке, согласно формулы 4.17., где  = 0,38.

Данный балл входит в промежуток (0,25;1) соответствующий повышению уровню силы конкуренции на рынке.  Из этого следует, что в ближайшем будущем будет намечаться борьба за качество выпускаемой продукции, за улучшение технологического оборудования  на  различных  стеклозаводах РФ, что в конечном итоге повысит рентабельность производства исследуемого  предприятия.

  Следует отметить, что по оценкам  экспертов в отдаленной  перспективе, борьба на мировом рынке будет вестись не за счет низкой цены продукции, а за счет применения неценовых методов конкурентной борьбы.

Оценка изменений внешних и внутренних

Исходным пунктом повышения конкурентных позиций на рынке всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов понижается и каких возрастает по всему временному горизонту.

В связи с этим первостепенной задачей является определение факторов финансового развития предприятия, влияние которых на функционирование хозяйствующего субъекта будет выражаться в улучшении или ухудшении будущего финансово-экономического положения предприятия.

Внешние факторы финансового развития предприятия включают в себя: международные, политические и рыночные составляющие внешней среды.

Международные факторы характеризуются анализом следующих экономических показателей:

- нормы международного права;

- национальное законодательство по регулированию внешнеэкономической деятельности и т.д.[20]

Данная группа факторов должна учитываться в основном предприятиями, экспортирующими свою продукцию. В частности, необходим анализ ограничений экспорта в отдельные страны, торговых бойкотов, налогообложения прибыли от операций на внешнем рынке, а также изучение документов ООН, ЮНКТАД и других международных организаций.

Предприятиям, начинающим осуществлять ВЭД, более подробно необходимо обратить внимание на следующие моменты:

- определение структурных и промышленных приоритетов внешнеэкономической деятельности, на базе которых уточняются механизмы регулирования ВЭД, системы стимулирования промышленного экспорта и основные направления привлечения иностранных инвестиций;

- разграничение всех бизнесов и определение полномочий организации в сфере ВЭД;

- формирование и оценка механизмов управления основными направлениями внешнеэкономической деятельности;

- разработка правовой базы, формирование единой системы внешнеэкономической информации, утверждение методологической и нормативной базы определения приоритетов ВЭД организации;

- разработка и оценка эффективности программа развития экспорта;

- формирование механизма взаиморасчетов с внешними организациями с отработкой его курсовых, неторговых и кредитных аспектов;

- определение путей привлечения иностранных инвестиций под ответственность, риск и обеспечение Правительства России и регионов.

Кроме того, для оценки развития экономической системы организации в структуре мирохозяйственных связей необходимо:

- определить экономическую эффективность экспорта продукции, производимой направлениями внешнеэкономического комплекса по отраслям, товарным группам и отдельным товарам и услугам;

- сформировать прогноз изменения мировой конъюнктуры на основные группы товаров, экспортируемых организацией;

- определить экономическую эффективность использования импорта при формировании различных секторов производства;

- разработать методику комплексной оценки влияния расширения экспорта и импорта продукции по отраслям, товарным группам, отдельным товарам и услугам на состояние и перспективы развития всего хозяйственного комплекса организации.

К политическим факторам финансового развития предприятия следует отнести[21]:

- соглашения по тарифам и торговле между странами;

- таможенную политику;

- нормативные акты местных органов власти и центрального правительства.

Внешнеторговая политика, осуществляемая государством, направлена на реализацию на мировом рынке конкурентоспособных российских товаров, стимулирова­ние производства этих товаров. Для стимулирования экспортоспособных производств используются государственные заказы, бюджетное финанси­рование, кредиты, финансирование НИОКР и т.п. Все эти факторы могут оказывать непосредственное влияние на будущее развитие хозяйствующего субъекта.

С целью интеграции экономики РФ в мировую экономику Российская Федерация в соответствии с общепризнанными принципами и нормами меж­дународного права участвует в международных договорах о таможенных союзах и зонах свободной торговли, основанных на установлении единой таможенной территории без применения мер таможенно-тарифного регу­лирования торговли между странами-участницами деятельности, осуществ­ляемой в зонах свободной торговли.


При этом у стран-участниц таможен­ ных союзов устанавливается единый таможенный тариф в отношении тор­говли с третьими странами, а у стран - участниц деятельности, осуществля­емой в зонах свободной торговли, сохраняются национальные таможенные тарифы в торговле с третьими странами. Данные тенденции также необходимо учитывать при прогнозировании финансового развития хозяйствующего субъекта.

Кроме того, каждое предприятие должно отслеживать информацию о принимаемых нормативных актах местных органов власти и центрального правительства, которые могут оказать существенное влияние на будущую деятельность хозяйствующего субъекта.

Внешние рыночные факторы финансового развития предприятия включают в себя: экономические, региональные и отраслевые составляющие внешней среды.

Экономические факторы характеризуются анализом следующих экономических показателей:

- темпы инфляции (дефляции);

- валютная политика, осуществляемая государством и международными валютно-финансовыми организациями (динамика валютного курса);

- динамика индексов фондовой активности;

- уровень ставок банковского кредитования;

- тенденции развития инвестиционного рынка (инвестиционный климат).

Данные агрегированные показатели измеряются в целом по всем отраслям экономики, поэтому их можно назвать достаточно объективными и использовать для более детального анализа складывающейся экономической ситуации и условий предпринимательской деятельности.

Влияние инфляции сказывается на многих аспектах финансо­вой деятельности предприятия. В процессе инфляции происходит отно­сительное занижение стоимости отдельных материальных активов, ис­пользуемых предприятием; снижение реальной стоимости денежных и других финансовых его активов; занижение себестоимости производства продукции, вызываю­щее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту налого­вых отчислений с нее; падение реального уровня предстоящих доходов предприятия и т.п. Особенно сильно фактор инфляции сказывается на проведении долгосрочных финансовых операций предприятия.


В связи с этим, стабильность проявления фактора инфляции и его активное воздействие на результаты финансовой деятельности предприятия определяют необходимость постоянного учета влияния этого факто­ра в процессе прогнозирования динамики финансового развития предприятия.

Валютная политика, осуществляемая государством и международными валютно-финансовыми организациями, проявляется в воздействии на состояние денежного спроса, динамику и уровень цен, объем денежной массы, миграцию крат­косрочных инвестиций, что оказывает влияние на будущее развитие хозяйствующего субъекта.

Такие факторы, как динамика индексов фондовой активности и уровень ставок банковского кредитования также необходимо учитывать предприятиям, планирующим в будущем получить кредит или осуществляющим сделки с ценными бумагами.

Инвестиционный климат страны, региона является сегодня определяющим для использования  богатого производственного потенциала, который уже накоплен на предприятиях или может быть создан на них в ближайшей перспективе. Способность предприятия представить инвесторам ясную стратегию развития и качественные бизнес-планы инвестиционных проектов, подго­товленные в соответствии с международными стандартами, зависит исключительно от характера инвестиционной сферы. Поэтому, учет данной составляющей при прогнозировании динамики финансового развития предприятия не менее важен.

Региональные факторы характеризуются анализом следующих показателей[22]:

- фактор регионального управления;

- фактор индикаторов региональных интересов;

- фактор регионального развития.

Следует выделить три аспекта регионального управления:

- взаимоотношения региона и федерального центра;

- взаимоотношения региона и местного самоуправления (городов, районов и т.д.);

- обеспечение комплексности развития региона как единого хозяйственного механизма.

Во взаимоотношениях между федеральным центром и регионами следует уделить внимание косвенным методам регулирования – таким, как денежно-кредитная и амортизационная политика, налоговая система, использование внебюджетных целевых фондов.



Проблема управления экономикой региона должна рассматриваться в рамках концепции местного самоуправления в целом: оценка форм и методов взаимодействия региональных и муниципальных органов власти; анализ функций территориальных органов различных уровней исходя из целей и задач развития всего региона. В соответствии с федеральным законодательством им принадлежат основные функции регулирования рыночных отношений в пределах территории, бюджетно-финансовой политики и оперативного управления хозяйством.

С экономической точки зрения управление народнохозяйственным комплексом региона не следует ограничивать лишь организацией взаимодействия видов собственности разного уровня. Главным критерием оценки должна стать степень удовлетворения социально-экономических потребностей проживающего на данной территории населения на основе комплексного развития региона.

К наиболее значимым индикаторам региональных интересов следует отнести:

- наличие региональных бюджетно-финансовых и прочих материальных источников (собственности и др.);

- потенциальные возможности для использования имеющихся ресурсов, мест приложения труда, интеллекта;

- наличие инфраструктуры для развития внутри- и межрегиональных связей;

- природоресурсный и экологический потенциалы региона и т.д.;

- стабильность общественно-политической и национально-этнической ситуации.

Необходимость выделения данного фактора обусловлена потребностью в стабильном характере воспроизводства и постоянном сохранении и приумножении потенциала региона функционирования хозяйствующего субъекта. Иначе при нарушении стабильного процесса воспроизводства регион может перейти в разряд депрессивных. Для восстановления же подорванного потенциала депрессивного региона требуются десятилетия (в отличие от воссоздания отдельной организации), а затраты многократно выше, чем на поддержание стабильного характера воспроизводства.

Наряду с региональными интересами важнейшее критериальное значение имеют цели развития регионов, воплощаемые в форме подготовленных управленческих решений и действий и их оценка.



Выделим следующие основные цели регионального развития:

- стратегические (поступательного или стабилизационного характера);

- долгосрочные (по отдельным отраслям региона);

- среднесрочные (отраслевого и функционального типа);

- тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом).

Выявление, ревизия и систематизация зафиксированных в различных документах всевозможных целей, заданий могло бы стать исходным пунктом активизации регионального управления и его дальнейшей оценки. Показателями оценки регионального развития могут служить следующие:

- анализ и оценка общей ситуации в регионе (перечень и острота региональных проблем);

- анализ и оценка конкретных проблем, требующих первоочередного вмешательства региональных властей (локальная безработица, остановка производства и т.п.);

- анализ и оценка последствий хода реформ.

Оценка отрасли, в которой функционирует рассматриваемое предприятие, не менее важна для прогнозирования динамики финансового развития предприятия. Предлагается анализировать следующие показатели при оценке отраслевой составляющей внешней среды:

- емкость рынка и прогнозируемый темп роста (быстрорасту­щая или  медленно развивающаяся отрасль);

- потребности в капитале  (отрасль с низкими/высокими потребностя­ми в капитале);

- доходность отрасли (отрасль, обеспечивающая высокий уровень прибыли и дивидендов; отрасль, где прибыль изначально низка или где риски высоки);

- стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания (отрасль может быть привле­кательной, так как имеет ценные стратегические взаимоот­ношения с другими отраслями, представленными в портфеле деловой активности предприятия);

- уровень привлекательности отрасли, в которой функционирует предприятие (интенсивность конкуренции, требуемые технологические и производственные навыки, сезонные и циклические факторы);

- степень глобализации отрасли, в которой она осуществляет свою деятельность.


К основным критериям оценки степени глобализации отрасли относятся такие показатели, как:

- однородность спроса;

- использование международ­ного разделения труда;

- экономия на масштабах производства;

- конкуренция в мировом масштабе;

- высокая доля расходов на научные исследования и разработки;

- международные альянсы, слияния и поглощения.

При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне- и долгосрочную перспективу.

Необходимо также отметить, что каждая отрасль специфична и может оцениваться по разным показателям.

К внутренним факторам развития предприятия относятся такие блоки анализа, как маркетинг и сбыт, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, организационная структура и менеджмент, культура и образ организации.

При обследовании функции маркетинга и сбыта необходимо обратить внимание на следующие области анализа[23]:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

- маркетинговый бюджет и его исполнение.

Оценка конкурентоспособности продукции основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Чтобы товар удовлетворял потребности покупателя, он должен соответствовать определенным параметрам:

- техническим (свойства товара, область его применения и назначения);

- эргономическим (соответствие товара свойствам человеческого организма);

- эстетическим (внешний вид товара);



- нормативным (соответствие товара действующим нормам и стандартам);

- экономическим ( уровень цен на товар, сервисное его обслу­живание, размер средств, имеющихся у потребителя для удовлетворения данной потребности).

Оценка возможностей фирмы позволяет построить «многоугольник конкурентоспособности». Накладывая составленные для разных фирм схемы, друг на друга, можно получить так называемый «радар конкурентоспособности» и наглядно увидеть сильные и слабые стороны одной фирмы по отношению к другой. Сравнивая площади, образуемые «радарами» различных однородных товаров, можно сделать выводы о конкурентных преимуществах тех или иных из них.

Более подробно методика оценки конкурентоспособности продукции будет рассмотрена в 4 главе.

Анализируя маркетинговый план предприятия и его исполнение, необходимо оценить по следующим направлениям:

- меры по активизации сбыта продукции;

- меры по ориентации предприятия на потребителя;

- мероприятия по сбору коммерческой информации;

- мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;

- предложения по ценообразованию;

- предложения по ассортименту выпускаемой продукции;

- предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

Важным подходом в разработке и оценке ассортимента является сочетание в номенклатуре производственного ассортимента различных товаров с точки зрения их прибыльности. Например, большой популярностью пользуется бостонская матрица товарного ассортимента, разработанная «Boston Consulting Group» (BCG).

Оценить эффективный сбыт, рекламу и продвижение товара возможно, используя следующие характеристики брэнда, представляющего собой образное соединение от­дельных впечатлений в общую, яркую и устойчивую картину взаимоувязанного представления потребителя о товаре, его марке:

- основное его содержание;

- функциональные и эмоциональные ассоциации, которые выражаются покупателями и потенциальными клиентами;

- визуальный образ марки, формируемый рекламой в восприятии покупателя;



- словесная часть марки или словесный товарный знак;

- обобщенная совокупность признаков брэнда, которая характеризует его индивидуальность;

- уровень известности марки у покупателя, сила брэнда;

- стоимостные показатели;

- степень продвинутости брэнда.

Блок финансы включает в себя анализ следующих компонентов:

- анализ финансового состояния предприятия;

- разработка и реализация инвестиционных программ.

Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности также  позволит открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Предлагается следующая методология проведения анализа финансового состояния предприятия:

- структурный анализ валовой прибыли предприятия;

- оценка имущества предприятия и источников его финансирования;

- оценка имущественного положения предприятия;

- анализ текущих активов: анализ структуры и динамики изменения текущих активов; анализ производственно-коммерческого цикла;

- оценка ликвидности и платежеспособности: анализ ликвидности баланса: расчет коэффициентов ликвидности;

- классификация предприятия по финансовой устойчивости: расчет коэффициентов оценки финансовой устойчивости предприятия; расчет степени финансовой устойчивости в зависимости от степени обеспеченности запасов и затрат различными видами источников;

- расчет рентабельности;

- составление баланса денежных доходов и расходов;

- обобщающий анализ финансового состояния и результатов производственно-финансовой деятельности.

Разработка и реализация инвестиционных проектов позволит обес­печить реализацию наиболее эффективных форм вложения капита­ла, направленных на расширение экономического потенциала пред­приятия.

Весьма важным для прогнозирования динамики финансового развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:



- объем, структура, темпы производства;

- обеспеченность сырьем и материалами; уровень запасов, скорость их использования;

- наличный парк оборудования и степень его использования; технологическая новизна; резервные мощности;

- местонахождение производства и наличие инфраструктуры;

- наличие системы контроля качества.

Анализ необходимо начинать с изучения показате­лей выпуска продукции. Его ос­новными задачами являются:

- оценка степени выполнения плана и дина­мики производства и реализации продукции;

- определение влияния факторов на изме­нение величины этих показателей;

- выявление внутрихозяйственных резер­вов увеличения выпуска и реализации про­дукции;

- разработка мероприятий по освоению вы­явленных резервов.

Объем производства промышленной про­дукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измери­телях. Обобщающие показатели объема про­изводства продукции получают с помощью стоимостной оценки – в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавер­шенное производство. Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйст­венный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной.

Объем реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых, договорных) и включает стоимость реализованной про­дукции, отгруженной и оплаченной покупателями.

Важное значение для оценки имеют и натуральные показатели объемов производ­ства (штуки, метры, тонны и т.д.). Их используют при анализе объемов производства по отдельным видам однородной продукции.

Условно-натуральные показатели, как и стоимостные, при­меняются для обобщенной характеристики объемов производства продукции, например, на консервных заводах используется такой показатель, как тысячи условных банок, на ремонтных предприяти­ях – количество условных ремонтов.



Более подробно методика оценки производственного потенциала предприятия будет рассмотрена в 5 главе.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции. Ее повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и уве­личению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции – это понятие, которое характеризует параметрические, эксплуатационные, потребительские, технологи­ческие, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность. Различают обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

Обобщающие показатели характеризуют качество всей про­изведенной продукции независимо от ее вида и назначения:

- удельный вес новой продукции в общем ее выпуске;

- удельный вес аттестованной и неаттестованной продукции;

- удельный вес продукции высшей категории качества;

- удельный вес продукции, соответствующей мировым стан­дартам;

- удельный вес экспортируемой продукции, в том числе в вы­сокоразвитые промышленные страны.

Индивидуальные (единичные) показатели качества про­дукции характеризуют одно из ее свойств: полезность; надежность; технологичность, характеризующая эффективность конструк­торских и технологических решений (трудоемкость, энергоемкость); эстетичность изделий.

Косвенные показатели – это штрафы за некачественную про­дукцию, объем и удельный вес забракованной продукции, удельный вес зарекламированной продукции, потери от брака и др.

Первая задача анализа – изучить динамику перечисленных показателей, выполнение плана по их уровню, причины их изменения и дать оценку выполнения плана по уровню качества продукции.

Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продук­ции используются разные методы. Сущность балльного метода оцен­ки состоит в определении средневзвешенного балла качества про­дукции и путем сравнения фактического и планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.



Более подробно методика эффективного внедрения  системы качества на предприятии будет рассмотрена в 3 главе.

При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами[24] в первую очередь проверяют качество плана материально-технического снабжения. Проверку реальности плана начинают с изучения норм и нормативов, которые положены в основу расчета потребности предприятия в материальных ре­сурсах. Затем проверяется соответствие плана снабжения пот­ребностям производства продукции и образования необхо­димых запасов исходя из прогрессивных норм расхода мате­риалов.

Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах ис­точниками покрытия.

В процессе анализа необходимо также проверить обеспеченность потребности в завозе материальных ресурсов договорами на их поставку и фактическое их выполнение.

Большое значение придается выполнению плана по срокам поставки материалов (ритмичности). Наруше­ние сроков поставки ведет к недовыполнению плана производ­ства и реализации продукции.

Особое внимание уделяется состоянию складских запа­сов сырья и материалов. В процессе анализа проверяется соответствие факти­ческого размера запасов важнейших видов сырья и матери­алов нормативным. С этой целью на основании данных о фак­тическом наличии материалов в натуре и среднесуточном их расходе рассчитывают фактическую обеспеченность материа­лами в днях и сравнивают ее с нормативной.

Изучают также состояние запасов сырья и материалов с целью выявления лишних и ненужных. Их можно устано­вить по данным складского учета путем сравнения прихода и расхода. Если по каким-либо материалам нет расхода на про­тяжении года и более, то их относят в группу неходовых и подсчитывают общую стоимость.

В заключение определяется прирост (уменьшение) объема производства продукции по каждому виду за счет изменения:

количества заготовленного сырья и материалов; переходящих остатков сырья и материалов; сверхплановых отходов из-за низкого качества сырья, замены материалов и других факторов; удельного расхода сырья на единицу продукции. Влияние этих факторов на выпуск продукции можно опре­делить способом цепной подстановки или абсолютных разниц.



По этой же модели можно рассчитать и резервы роста вы­пуска продукции за счет увеличения количества сырья, сокра­щения его отходов и расхода на единицу продукции.

Успех управленческой деятельности в значительной степени за­висит от уровня менеджмента в организации, а также от построения и функционирования  ее организационной структуры.

Данный блок включает в себя анализ следующих компонентов:

- рациональная организационная структура предприятия;

- эффективное взаимодействие между подразделениями предприятия;

- соответствие функциональных обязанностей работников должностным инструкциям;

- эффективность функционирования системы документооборота, его автоматизация;

- уровень децентрализации и гибкости управления (количество управленческих решений, принимаемых на низшем уровне управления и их важность);

- новаторство при принятии решений (количество нововведений за отчётный период, с положительным экономическим эффектом);

- система мотивации сотрудников предприятия и т.д.

К основным законам рациональной организации следует отнести:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий.

Более подробно методика оценки эффективности документооборота предприятия будет рассмотрена во 2 главе.

Весьма важным для прогнозирования динамики финансового развития предприятия является оценка его образа и уровня культуры.

Культура предприятия – это совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников.


Ее основными аспектами являются:

- экономический (отношение к прибыли, контролю);

- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);

- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);

- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.

Анализ данной составляющей управленческого обследования включает оценку следующих подсистем:

ценностно-нормативная:

- основные ценности, разделяемые в организации;

- корпоративные традиции;

- корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).

организационной структуры:

- формальная и неформальная организационная структура;

- структура власти и лидерства;

- нормы и правила внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).

структуры коммуникаций:

- структура формализованных и неформальных информационных потоков;

- качество коммуникации: потеря и преобразование информации;

структуры социально-психологических отношений:

- структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта);

- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношения к руководителям организации (авторитетность).

структуры внешней идентификации (фирменного стиля):

- имидж организации – образ, который направленно транслируется клиенту;

- имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

- восприятие компании и ее продукции в обществе;

- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

Прогнозирование динамики развития предприятия с учетом оценки внутренних и внешних факторов развития рекомендуется проводить, используя метод стратегического управления -  «сценариев будущего».



Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

В таблице 1.6. представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации.


Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Таблица 1.6. – Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Этапы	Содержание
1. Установление предмета исследования и его структурирование	Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования.
2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование	Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговая атака» и т.д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.
3. Определение тенденций развития	Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.
4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего	Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.
5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий	Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития. Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодействующих событий.
6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь	Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария. Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.
7. Перенос сценария на практическую основу	Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).

Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.

Оценка производственного потенциала промышленного предприятия

Авторами предлагается следующая методика определения уровня ППП, которая включает в себя следующие этапы:

Подготовительный этап включает в себя:

1. Определение уровней ППП и их характеристика. Например, интервал 1 – высокий уровень ППП; интервал 2 – средний уровень ППП; интервал 3 – низкий уровень ППП; интервал 4 – критический уровень ППП;

2. Разработку обобщающих и частных показателей оценки эффективности использования ППП по видам (основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы);

3. Определение пороговых значений показателей, определенных в п.2. с учетом уровней ППП, определенных в п.1. Например, при значении фондоотдачи >1, показатель попадает в интервал 1; при значении фондоотдачи = 1, показатель попадает в интервал 2 и т.д. Рекомендуется оценивать количественную и качественную характеристику каждого показателя с разбивкой шкалы значений показателя не менее на три интервала.

4. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики. Наибольший балл должен соответствовать самому благоприятному интервалу, наименьший балл – самому критическому интервалу. Например, значение, попавшее в интервал 1 – 10 баллов; в интервал 2 – 8 баллов; в интервал 3 – 6 баллов; в интервал 4 – 4 балла;

5. Определение минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей. Например, если оценка трудовых ресурсов предприятия производится тремя показателями, то минимальное значение в бальной шкале будет равно: 3(количество показателей) * 4(количество баллов самого критического интервала) = 12 баллов. Максимальное значение в бальной шкале будет равно: 3(количество показателей) * 10(количество баллов самого благоприятного интервала) = 30 баллов;

6. Присвоение интервалам, определенным в п.3, бальных значений. Например, интервал 1 – 25-30 баллов; интервал 2 – 20-24 балла; интервал 3 – 15-19 баллов; интервал 4 – 12-14 баллов. Рекомендуется проводить данную разбивку, используя метод экспертной оценки;

7. Определение экспертным путем весовых коэффициентов по каждой группе, входящей в структуру ППП (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1, свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по данной категории. Например, весовой коэффициент, равный 1,2 по группе «трудовые ресурсы», может свидетельствовать о том, что в следующем году планируется переподготовка кадров предприятия, включающая освоение новых компьютерных разработок, внедренных на предприятии. В результате немного завышенный показатель состояния трудовых ресурсов на момент фактического определения ППП будет реально отражать состояние данной составляющей ППП. И, наоборот, значение весового коэффициента менее 1 будет свидетельствовать об ухудшении той или иной структурной группы ППП в ближайшем будущем. При стабильной и бесперебойной работе на предприятии и его устойчивом финансовом состоянии рекомендуется присваивать весовым коэффициентам значение равное 1.

Расчетный этап включает в себя следующие действия:

1. На основе исходных данных по каждому предприятию определение значений коэффициентов по каждой структурной группе и присвоение каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;

2. Суммирование баллов по каждой структурной группе;

3. Определение среднего балла ППП с учетом весовых коэффициентов;

4. Присвоение ППП определенной характеристики в зависимости от полученного балла.

Следует отметить, что данная методика может применяться для оценки ППП региона, отдельного города, или отдельной отрасли конкретного региона, или произвольно обозначенной территории, требующей данной оценки.

Например, для оценки ППП конкретного региона, предложенную методику следует немного видоизменить.

На первом этапе необходимо проанализировать предприятия региона и отбрать наиболее крупные, градообразующие хозяйствующие субъекты для дальнейшей оценки. Кроме того, в данном перечне должны присутствовать предприятия всех отраслей региона.

На втором этапе следует провести оценку ПП каждого из отобранных предприятий, согласно предложенной методике.



Третий этап определения уровня ППП региона следует подразделить на подготовительный и расчетный.

Подготовительный этап включает в себя определение весового коэффициента рассмотренных предприятий региона согласно их доли в общем объеме валового регионального продукта, который представляет собой стоимость всех конечных товаров и услуг, произведенных в данном регионе в течение определенного периода.

Расчетный этап включает в себя определение среднего балла по рассматриваемому региону по следующему принципу: итоговый балл каждого предприятия умножается на его долю в общем объеме валового регионального продукта. Далее находится общая сумма полученных результатов, которая, в свою очередь, делится на 100% (объем валового регионального продукта). Полученный средневзвешенный балл и характеризует ППП региона согласно шкале, определенной на втором этапе в подготовительной части (п.6).

 Данная методика позволяет по желанию определять уровень ППП региона не только в целом, но и по каждому элементу, характеризующему структуру ППП. В таком случае, не требуют расчета п.5 и 6   второго этапа в расчетной части. А на третьем этапе необходимо производить оценку по каждой структурной группе в отдельности.

Таким образом, оценка ППП региона становится наиболее актуальной, т.к. сегодня регион обладает совокупностью реальных социально-экономических интересов, характеризующихся новыми элементами, не имевшими ранее место не только в практике, но и в теории планирования и управления региональным развитием:

- появились новая категория – «смешанная собственность» и экономическая среда – «предпринимательство», «конкуренция»;

- одной из важнейших характеристик региона с точки зрения совокупности интересов является «инвестиционный климат»;

- население выступает не только как покупатель товаров и услуг, но и как продавец рабочей силы;

- при характеристике региона стали употребляться такие понятия, как «уровень безработицы», «структура рабочих мест», «структура занятости» и т.п.;

- в функции региональной администрации стало входить регулирование процесса взаимодействия субъектов рыночных отношений региона;



- для обслуживания рыночных отношений формируется новая инфраструктурная база, появляются новые субъекты рынка;

- важнейшим звеном управления регионом становятся такие элементы как конкурентные преимущества региона.

Новый облик региона в зарождающейся рыночной среде требует и новых подходов в поиске методов оценки и управления его социально-экономическим развитием.

Определим производственный потенциал предприятия Волгоградской области ОАО «Волжский Оргсинтез».

Таблица 5.4. – Характеристика уровней производственного потенциала

Уровень ППП	Обозначение	Краткая характеристика
Высокий уровень ППП	А	Производимая продукция успешно продается. Доля рынка стабильна. Физический объем производства сохранен. Предприятие обладает значительным рыночным потенциалом, его положение на рынке устойчивое. Техника и технология, используемые в производстве продукции находятся в хорошем состоянии. Технико-экономические показатели производства не ниже среднеотраслевых.
Средний уровень ППП	В	Предприятие успешно существует в бизнесе, имеются трудности, которые преодолеваются, т.к. работают механизмы адаптации. Производимая продукция продается. Доля рынка не стабильна, но в среднем за период наблюдения поддерживается на определенном уровне. Физический объем производства продукции сохранен (хотя может быть его уменьшение в отдельные периоды). Техническая и технологическая состоятельность в удовлетворительном состоянии. Эффективность использования техники и технологии - среднеотраслевая.

Продолжение таблицы 5.4.

Низкий уровень ППП

С

Наличие хронических нарушений большинства параметров всех функциональных составляющих: проблемы с обеспечением предприятие ОПФ, сырьем, материалами, трудовыми ресурсами, неэффективное их использование. Наличие потерь на рынках производимой продукции (снижение доли рынка или же угрожающе тревожное снижение физического объема производства). Значительная потеря рыночного потенциала (неблагоприятные изменения в составе конкурентов, клиентуры, ассортимента продукции). Наличие проблем с техническим и технологическим обеспечением производственной деятельности. Эффективность использования основных производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов ниже среднеотраслевого уровня.

Экспертным путем определим показатели для оценки эффективности использования ППП.

Оценка состояния основных фондов:

- износ основных фондов;

Уровень ППП А – менее 50% – умеренный;

Уровень ППП В – 51-69 % – требующий обновления;

Уровень ППП С – 70 % и более – значительный.

- соотношение обновление/выбытие основных фондов;

Уровень ППП А – ³ 1;

Уровень ППП В – 0,5 - 1;

Уровень ППП С – < 0,5.

- фондоотдача.

Уровень ППП А – > 1;

Уровень ППП В – = 1;

Уровень ППП С – <  1.

Оценка состояния материальных ресурсов:

- доля прямых переменных затрат в себестоимости продукции;

Уровень ППП А – 80 % и более;

Уровень ППП В – 50 % – 79 %;

Уровень ППП С – <  50 %.

- соотношение изменение цен на сырье, материалы/изменение цен на продукцию;

Уровень ППП А – <  1;

Уровень ППП В – = 1;

Уровень ППП С – > 1.

- материалоотдача.

Уровень ППП А – ³ 2;

Уровень ППП В – 1 - 2;

Уровень ППП С – < 1.

Оценка состояния трудовых ресурсов:

- соотношение коэффициент оборота  по приему/коэффициент оборота по выбытию;

Уровень ППП А – ³ 1;

Уровень ППП В – 0,5 - 1;

Уровень ППП С – < 0,5.

- профессиональный состав кадров;

Уровень ППП А – соответствует потребности;

Уровень ППП В – необходимо обучение и обновление персонала;

Уровень ППП С – не соответствует потребностям, необходимо радикальное обновление персонала.

- коэффициент общего оборота.

Уровень ППП А – <  0,025;

Уровень ППП В – 0,024 – 0,1;

Уровень ППП С – > 0,11.

Экспертным путем присвоим коэффициентам следующие баллы согласно уровням производственного потенциала:

Коэффициенты уровня ППП А – 10 баллов;

Коэффициенты уровня ППП В – 6 баллов;

Коэффициенты уровня ППП С – 2 балла.

Шкала бальных значений будет выглядеть следующим образом:

Максимальное значение шкалы - 30 баллов (10*3), где 10 – максимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 – количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.

Минимальное значение шкалы - 6 баллов (2*3), где 2 – минимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 – количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.



Предприятие можно отнести в разряд с высоким уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:

- все три коэффициента – коэффициенты уровня ППП А;

- два коэффициента из трех - коэффициенты уровня ПП А, а один коэффициент их трех - коэффициент уровня ППП В.

Предприятие можно отнести в разряд со средним уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:

- два коэффициента из трех - коэффициенты уровня ППП В, а один коэффициент их трех - коэффициент уровня ППП А;

- все три коэффициента – коэффициенты уровня ППП В;

- два коэффициента из трех - коэффициенты уровня ПП В, а один коэффициент их трех - коэффициент уровня ППП С.

Предприятие можно отнести в разряд с низким уровнем производственного потенциала при следующих значениях рассчитываемых коэффициентов:

- два коэффициента из трех - коэффициенты уровня ППП С, а один коэффициент их трех - коэффициент уровня ППП В;

- все три коэффициента – коэффициенты уровня ППП С.

На основе данных рассуждений были определены пороговые значения бальной шкалы:

Уровень ППП А – 26 – 30 баллов;

Уровень ППП В – 14 – 25 баллов;

Уровень ППП С – 6 – 13 баллов.

 Для ОАО «Волжский Оргсинтез» весовые коэффициенты по каждой группе, входящей в структуру ППП, по мнению авторов, следует распределить следующим образом:

Для основных фондов – 1,02. Значение весового коэффициента определено с учетом решения предприятием о реконструкции имеющегося оборудования и покупки нового.

Для материальных ресурсов – 1,02. Значение весового коэффициента определено с учетом решения предприятием развивать международную систему качества ИСО серии 9000, что, несомненно, приведет к более оптимальному использованию материальных ресурсов предприятия.

Для трудовых ресурсов – 1,02. Значение весового коэффициента определено с учетом постоянного повышения квалификации работников предприятия, многие сотрудники занимаются научной работой (диссертационными исследованиями).

Таблица 5.5.


– Значения коэффициентов по каждой группе, характеризующей производственный потенциал ОАО «Волжский Оргсинтез» за 2000 год

Наименование показателя	Значение	Балл (обозначение)	Весовой коэффициент	Скорректированный балл	Обозначение
Основные средства
Износ основных фондов	61 %	6 (В)	1,02	6,12
Соотношение обновление/выбытие основных фондов	2	10 (А)	1,02	10,20
Фондоотдача	3,8	10 (А)	1,02	10,20
ИТОГО		26		26,52	А
Основы концепции стратегического менеджмента на российских предприятиях Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году[1]. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году[2]. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения. Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий[3]. Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий[4]. Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения[5]. Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации[6]. Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации[7]. Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них. Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения[8]. Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия[9]. Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений[10]. В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий. Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании. В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение: Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности[11]. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны. В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом. Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа– портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности. Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне. Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению. Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной. Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации. Содержанием стратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - выбор и разработка стратегии фирмы; - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры; - выбор степени интеграции и систем управления; - управление комплексом «стратегия - структура – контроль»; - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - совершенствование стратегии, структуры, управления. Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях. 1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов. 2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа: 1) исчисление производственных расходов; 2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений); 3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов; 4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу. 3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике. 4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. 5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг – систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции. Рассмотрим основные этапы стратегического менеджмента. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше[12]. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма. Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например: - объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении; - число клиентов; - доля рынка. Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например: - обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); - построить цех (объем капитального строительства); - разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР). Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации, например: - принять на работу трех маркетологов; - довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; - внедрить систему управления проектами. Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: - чистый объем продаж (из «рыночных целей»); - величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); - валовая и чистая прибыль; - рентабельность продаж и т.п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые). Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация. Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство». Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей: - цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства; - упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем. Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих: - правильно выработанных долгосрочных целях; - глубоком понимании внешнего конкурентного окружения; - реальной оценке собственных ресурсов и возможностей. Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий. При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом. Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты[13]. В России «Общество по охране прав потребителей» тоже имеет влияние и может испортить репутацию любой организации, на которую жалуются потребители. Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др. Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект);  с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект). В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников. Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами предприятия. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях[14]. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду предприятия (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия). В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней. Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях. Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий. Переход к дивизиональной оргструктуре ( она характерна, например, для крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии. Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии. Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания. Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации (таблица 1.1.). Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%[15]. Таблица 1.1. – Методы и технологии стратегического менеджмента Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии Ситуационный анализ Макроокружение организации: • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество. • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты; • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки; • PEST-анализ. Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики; • посредники; • конкуренты; • внешние влияния; • общественность; • поставщики. • анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации; • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения). Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка состояния маркетинговой совокупности; • возможности, ресурсы; • маркетинговая инфраструктура. • сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация – отклонения»; • причинный анализ, пирамидальная структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет. Продолжение таблицы 1.1. Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии Конфронтационный анализ (организация – конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности. • анализ SWOT; • методы сравнительного анализа. Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен; • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия; • анализ доли торговых расходов; • анализ цикла «продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты». • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств); • классификация продукции по П. Дракеру; • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий; • АВС-анализ, оптимум Парето. Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков. • причинный анализ; • анализ SWOT, анализ портфеля заказов. Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации. • сценарий развития; • нормативный метод; • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей; • операционные исследования, имитационные модели; • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. Планирование целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития; • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков); • профилирование предложений; • целевые приоритеты, целевые траектории; • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров). • портфель заказов (план); • SWOT (план); • модели принятия решений, методы оценки вариантов; • операционные исследования, моделирование; • анализ риска; • методы творческого мышления при стоимостном анализе; • методы экспертных оценок. План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений; • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия; • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности; • формулирование стратегических вариантов; • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков; • коррекция на основе обратной связи. • портфель заказов (план); • SWOT (план); • операционные исследования, моделирование; • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей); • методы сетевого анализа; • анализ риска; • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа; • методы экспертных оценок. Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.